Рейтинг предпринимательских университетов и бизнес-школ – 2020: Интервью с основателями стартапов

Александр Головатый, Университет ИТМО

Surprise Me — marketplace аудиоэкскурсий

История проекта

— Я получал второе образование в магистратуре Университет ИТМО по специализации «Технологическое предпринимательство и развитие инноваций» и захотел своей девушке сделать оригинальное предложение руки и сердца. Учитывая, что мы оба любители городских крестов, я подумал, что хорошо бы сделать предложение в таком формате. Но, оказалось решений-то и нет. Сам я кодить не умею, но в университете у меня было очень друзей-разработчиков, я попросил помочь мне сделать мобильное приложение. Мы так увлеклись этой работой, что вскоре поняли, что нащупали рынок. Вот тогда и пришла идея сделать платформу, мы сделали пивот и ушли на рынок экскурсий, потому что рынок квестов оказался не таким большим, как нам хотелось бы. В результате девушке я сделал предложение руки и сердца не таким оригинальным способом, но моя супруга стала музой нашего проекта.

На нашем marketplace аудиоэкскурсий Surprise Me.путешественники покупают экскурсии и проходят с помощью мобильного приложения желаемые маршруты. Surprise Me это не просто путеводитель с пешеходными текстовыми маршрутами по городу. Профессиональные гиды создают для путешественников экскурсии с аудиогидом, GPS навигацией в оффлайн картах, загадками и дополненной реальностью. Таким образом мобильное приложение полностью заменяет обычного гида. Человек идет по незнакомой местности с мобильным приложением и наушниками и слушает рассказ об истории города, при необходимости задает вопросы. Контент формируется двумя способами: в одном случае мы создаем его сами, например, при подготовке экскурсии по музею, где экспозиция не меняется. Для составления городских пешеходных маршрутов мы привлекаем местных гидов, потому что в городском пространстве постоянно происходят изменения. Сейчас мы такие экскурсии продаем более чем в 60 городах мира на четырех языках.

Инвестиции

Начинали мы на российском рынке, но продукт не пошел, наверное, потому что у нас было мало опыта. В 2018 году привлекли небольшие инвестиции у бизнес-ангела Александра Румянцева, чтобы протестировать гипотезу выхода на международный рынок. С марта 2019 года пошли первые продажи, и мы за год в денежном выражении выросли в 7,5 раза. В 2019 году у нас было 6000 клиентов на международном рынке, мы заработали около 17 млн рублей.

Влияние коронкризиса

К сожалению, пандемия подкосила не только продажи, но и возможности привлечения инвестиций. Мы вели переговоры с одним венчурным фондом, который вышел на нас через Фонд развития интернет-инициатив. Контракт у нас у планировался на конец января этого года и была договоренность о привлечении 16 млн рублей. Но сделку не удалось реализовать из-за обрушения рынка туристических услуг.

Но сейчас на территории Европы мы делаем очень быстрый разворот на внутренние рынки. Люди по своим странам все равно путешествуют, и мы переформатировали продукт с учетом потребностей внутреннего туриста. Второе направление трансформации — создание онлайн-экскурсий. В нашем приложении человек может в панорамах «Google Street View» в сопровождении аудиогида «ходить» по улицам городов и слушать истории. Конечно, это не создает эффекта присутствия, но лучше, чем ничего, особенно в условиях карантина. Сейчас у нас есть бесплатная онлайн-экскурсия, по Чернобыльской зоне отчуждения. Любой желающий может попасть на Чернобыльскую АЭС, посмотреть, как она выглядит, погулять по Припяти, где жизнь остановилась больше 30 лет назад.

И тем не менее мы не отступаем от долгосрочной стратегии. Изначально мы хотели стать маркетплейс «номер один» для самостоятельных экскурсий. Но в процессе работы на международных рынках получали очень много обратной связи и поняли, что мы хотим стать продуктом «номер один» для самостоятельного туризма в целом. В будущем в нашем приложении можно будет приобрести не только самостоятельные экскурсии, но еще и сделать бронирование отелей, а также приобрести билеты в достопримечательности. В 2019 году мы провели эксперимент, начали включать в сервис продажу билетов в достопримечательности, для этого мы подписали прямые контракты с музеями. В итоге мы обеспечили путешественникам возможность приобретения билетов в популярные достопримечательности в сезонное время за пять минут до визита. Это был очень крутой продукт, который и поднял продажи. Новый продукт мы упаковываем сейчас в международный бренд WeGoTrip и в ближайший месяц мы его полностью адаптируем под русскоязычную версию для наших путешественников. Там появятся экскурсии с билетами в российские музеи также.

В дальнейшем планируем формировать еще и многодневные туры. Наша конечная цель — сделать полноценные качественные продукты для самостоятельного туризма.

Рецепы успеха

Мне кажется, что успешность технологического проекта в первую очередь зависит от трех факторов. Первый — это постоянное отслеживание современных технологий и трендов. Вторая составляющая — расстановка приоритетов. В нашем случае продуктом является контент, а не мобильное приложение. Мобильное приложение — это лишь инструмент, а в основе продукта прежде всего должен быть крутой увлекающий качественный контент. Третья составляющая — обратная связь с потребителем.

Конечно, не все получается сразу. Рынок туризма вообще является одним из самых сложных. В этом сегменте очень дорогой маркетинг и поэтому нужно постоянно искать новые решения. У нас в 2019 году среди клиентов 72% были американцы, которые приезжали в города Европы. Мы через обратную связь выяснили, что многим было бы интересно посещать соседние города с экскурсиями, а это означит, что мы на одном клиенте можем заработать в три раза больше, будь у нас еще и готовые предложения в соседних городах. И мы поняли, что наша задача заключается в том, чтобы для конкретного клиента подобрать нужный ассортимент экскурсий на широкой географии.

На рынке туристических стартапов работают две стратегии роста. В первом случае ты привлекаешь очень много инвестиций, но для этого должна быть внятная и понятная экономика проекта: иначе ты деньги привлечешь, а окажется, что продукт никому не нужен. Вторая стратегия — поэтапный рост. Но здесь тоже могут быть препятствия, например, в нашем случае пандемия.

COVID-19, конечно, поменяет мир. Сами потребности не изменятся, люди по-прежнему будут потреблять продукты питания, по-прежнему будут путешествовать. На мой взгляд, поменяются модель потребления и модель предоставления товаров или услуг, потребуется все больше технологичных решений.

Вклад образования

Мое первое образование — прикладная информатика в экономике Университета ИТМО. Лично я во время учебы получил ценные знания и опыт. Но получил я их потому, что я к этому стремился. На потоке были студенты, которые просто хорошо учились и все. Я же постоянно был в центре студенческой активности. И благодаря этому вокруг меня собиралось сообщество правильных и интересных людей, с которыми я общаюсь и дружу до сих пор. Многие из них занимают достаточно высокие должности в этом же Университете, и сейчас я постоянно поддерживаю связь со своим вузом. То есть в моем случае самое ценное, что дал мне вуз — это среда. Меня несколько раз приглашали для выступлений на разных мастер-классах, семинарах, лекциях для студентов, и я с радостью принимал участие в таких мероприятиях и делился своим опытом. И, конечно, мы постоянно студентов берем к нам в компанию на проектные работы. Есть очень хорошие ребята, которые выдают великолепный результат, таких мы берем к нам сразу. Многие из них учатся на достаточно серьезных дисциплинах и им удается совмещать и работу, и учебу.

В эпоху открытости информации университетам просто давать знания уже недостаточно, нужно обеспечивать среду, создавать условия для совместного творчества, общения, реализации собственных проектов.

Совет новичкам

Мне кажется, для тех, кто уже со студенческой скамьи видит себя предпринимателем, есть два пути. Первый — погружение в общественную жизнь университета. Это дает набор разных навыков, которые потом сильно помогают, и к тому же именно в ходе такой активности чаще всего встречаются будущие партнеры. Второй путь — как можно более ранний поиск прохождения практик, стажировок в компаниях.

Технологическому предпринимателю нужны многие навыки и далеко не все можно получить в аудиториях. Бизнес-образование, например, дает навыки управления, тебя научат, может быть, управлять финансами, основам бухгалтерии. Но этого недостаточно, иногда нужен просто совет опытного предпринимателя. Опять же пандемия ускорила рост онлайн-образования и мне кажется, это хорошо, потому что к дистанционному обучению может подключиться больше преподавателей-практиков.

Развивать свой инновационный проект непросто, надо быть своего рода фанатиком и идти до конца. Приходится проходить очень тяжелые этапы, в том числе и провалы в финансах, успех приходит далеко не сразу. Но это того стоит, потому что лично мне дает свободу самовыражения, я вижу, что мой продукт меняет мир.

Константин Масленников, Южно-Уральский государственный университет, Российская экономическая школа, Университет Дрейпера (США)

HereYouGo — платформа для совместного владения и использования беспилотных машин

История проекта

— Мы создаем платформу для совместного владения и использования беспилотных машин. Это сейчас большой тренд в Кремниевой долине, большие инвестиции идут в этот сектор, и от этого все ожидают большого экономического эффекта. Инвесторами движет вера в то, что эта технология будет доступна довольно быстро. В тестовом режиме беспилотные машины уже есть на улицах Сан-Франциско Bay Area, и в том числе в городе Пало-Альто, где я живу. Но приобретать такие автомобили в собственность каждой семье будет дорого и невыгодно. Поэтому мы создаем платформу, через которую люди будут покупать долю в беспилотных машинах и использовать их совместно.

Инвестиции

Наш проект находится на ранней стадии. Изначально я вкладывал свои деньги, но потом мы привлекли инвестиции от Фонда для выпускников Университета Дрейпера, где я учился.

Образование

Сам я из города Южноуральска Челябинской области. Я учился в Южно-Уральском государственном университете на приборостроительном факультете. Моя специальность — «Телекоммуникации и средства связи с подвижными объектами». Еще во время учебы я начал работать в компании МТС, потом прошел стажировку в Тайвани, после возвращения в Россию открыл в Москве свою первую компанию, мы продавали технологичные лампочки для проекционной техники, через несколько лет я нашел другую интересную нишу — создание платформы, на которой можно покупать билеты на междугородние автобусы. Потом эту компанию выкупил стратегический инвестор, я уехал в Кремниевую долину и поступил в Университет Дрейпера, кроме того, я учился в бизнес школе Стэнфордского университета.

И уже тогда я начал задумываться над созданием сервиса беспилотных автомобилей. Такой подход является частью образования Университета Дрейпера. Здесь опираются на базовые принципы, по которым развиваются компании в Кремниевой долине. Один из них — долговременное планирование. Если ты хочешь создать большую компанию, нужно планировать не на два-три года вперед, а на 10 лет вперед, иначе будет тяжело конкурировать. Доступ к финансированию здесь довольно простой, и если идея востребована, всегда найдутся фонды, которые могут выделить деньги, чтобы начать с тобой сотрудничать. В результате ты начинаешь соревноваться со всем миром на очень раннем этапе. А когда ты развиваешься в соответствии с долговременным видением, есть возможность сформировать партнерства, найти ресурсы, построить бизнес-модели, и потихонечку идти к созданию большой и интересной компании. Вот по этому пути и я иду, потому что вижу перспективы рынка беспилотных автомобилей, я уверен, что этот рынок сформируется в течение десяти лет.

Образование в технологичном предпринимательстве очень важно, потому что нужно разбираться в продукте, который ты создаешь. Я учился на инженера-связиста, потому у меня есть техническая экспертиза, я знаю, как работают механизмы в беспилотных автомобилях, как работают датчики, лазеры, и так далее.

Навыки и компетенции

Вторая компетенция, которая пригодится основателю — умение продавать продукт. Как правило, команда основателей в Кремниевой долине состоит из двух людей, которые обладают этими разными навыками. Это своего рода стандарт Кремниевой долины. Продажи — это базис работы любой экономической структуры, я уверен, что этим навыкам можно и нужно научить в университете.

Трудностей у основателей всегда много, но мне кажется, на них не стоит концентрироваться. Потому что самые лучшие проекты созданы в условиях невероятных ограничений. Многое, конечно, зависит от финансирования. У Кремниевой долины имидж технологического центра, хотя, по моему мнению, это больше финансовый центр. Это место, где находится огромное количество фондов, которые поддерживают новые идеи.

В России венчурный рынок тоже постепенно развивается, но мне кажется, сейчас в России важно еще и решить вопросы защиты интеллектуальной собственности, потому что продукт технологического стартапа — это, как правило, продукт, который невозможно потрогать, увидеть, а инвестор хочет защиты своих вложений. Важно еще и формировать традиции деловой культуры. Рынком технологического предпринимательства в целом движет доверие. Два человека встретились, и один другому дает деньги, примерно так работает модель финансирования в Кремниевой долине.

Влияние коронакризиса

COVID-19 на реализацию наших планов повлиял не сильно, встречи и общение продолжаются, просто многие перешли в Zoom. В наибольшей степени ограничения, связанные с пандемией, повлияли на большие действующие бизнесы. Понятно, что в такой ситуации очень сложно управлять заводом с численностью сотрудников в десять тысяч человек. У стартапов на начальной стадии идет процесс построения модели, доработки партнерств и в этом отношении изоляция и карантин нам не помеха. Мы продолжаем работать с командой удаленно. Для разработок на рынке беспилотных автомобилей нынешняя ситуация в чем-то даже плюс. Если бы не было COVID-19, мы бы уже наблюдали более агрессивную конкуренцию со стороны китайских компаний.

COVID-19 скорее обострил уже существующие проблемы, например, в автомобильной промышленности. Сейчас происходит огромный спад в экономиках по всему миру из-за остановки автомобильной промышленности. Эта отрасль очень долго была драйвером для многих экономик, в том числе для американской. В Америке люди очень долго рассматривали автомобиль как важный элемент благосостояния, и количество автомобилей стало таким, что города начали испытывать огромные проблемы с парковками и пробками. Но модель потребления уже начала меняться. Падение продаж в этом секторе началось еще до коронавируса. Молодое поколение уже не так сильно хочет владеть машиной, нам важно ею пользоваться: быстро вызвать машину и быстро доехать. Это важнее, чем, собственно, обладание.

И единственный ответ на этот вызов — технологии. Мне кажется, индустрий, которые подвержены такой трансформации, очень много. «Tesla», конечно, один из лучших примеров улавливания тренда изменений. Беспилотные машины — тоже один из ответов на этот вызов. Не потому, что на такой машине классно ехать, а потому что она решает огромную проблему: люди не нервничают за рулем, не думают о парковке.

Рецепт успеха

Вообще технологичный стартап всегда нужно делать с прицелом не на саму идею, а с расчетом на того, кто будет пользоваться продуктом. Многими основателями движет вдохновение, но часто оказывается, что продукт их вдохновения никто не покупает. Очень много компаний создавались на раздутых ожиданиях и мечтах, которые в итоге ничего не создавали, а просто теряли деньги. Но, с другой стороны, процесс создания обычной компании отличается от стартапа. Обычная компания строится так: человек видит, что может сделать что-то лучше конкурента: дешевле, быстрее, эффективнее. Стартапы — это чаще всего компании, которые изначально нацелены на большой рынок и для этого основателю нужны большие ресурсы, для чего он и привлекает деньги инвесторов. Рынок должен быть действительно очень большой. Для Америки это примерно выручка в 100 млн долларов в год или капитализация в миллиард долларов.

Еще одна особенность стартапа, на которую нас учили обращать внимание в Университете Дрейпера — поиск ниш. Нужно делать проекты там, где сейчас пользователи получают плохой сервис за большие деньги. Эти рынки будут меняться. Чаще всего на этих рынках есть какие-то монополии, и стартапы разрушают эти монополии.

В том, что технологическое предпринимательство формирует среда, сказано много, и Кремниевая долина тому подтверждение. И это происходит не только здесь. Российская экономическая школа, где я учился, не заточена на выпуск таких технологических предпринимателей, но они появляются там органично, потому что много талантливых людей со всей страны едут в этот университет, чтобы более глубоко изучить экономику. И именно среда подталкивает какой-то процент выпускников РЭШ к реализации своих идей.

Тим Дрейпер создавал университет, ориентируясь на особый склад предпринимателей. Предприниматели — это те люди, которые создают что-то, потому что они этого сильно хотят. Университет Дрейпера — это прежде всего свобода мысли и свобода самовыражения, и смелость. Нас учили не бояться авторитетов, нужно уметь превосходить авторитеты, даже если эти авторитеты «близко к небу», можно и нужно отстаивать свою идею, если ты в ней уверен. И, на мой взгляд, университеты могут создавать такого рода лаборатории в своих стенах, где студентам будет предоставлена свобода творчества.

Антон Ануфриев, Финансовый университет при Правительстве РФ

NappyClub — компания по производству и доставке уникальных российских подгузников на дом

История проекта

— Идея создания компании по производству и доставке уникальных российских подгузников на дом (NappyClub) возникла в 2015 году. Я к тому времени уже больше десяти лет работал в сфере венчурных инвестиций. Семьи моих знакомых жаловались на отсутствие в продаже качественных подгузников по приемлемой цене. Мы изучили рынок и увидели две крайности. Первая — недорогие, но не очень качественные подгузники, вызывающие у детей аллергию. Вторая — хорошие, но очень дорогие японские марки. И мы поняли, что не хватает российского бренда, который бы обеспечивал качество по адекватной цене. В экономике был разгар кризиса, но мы решили, что проект нужно запускать именно сейчас, потому что детские товары — это продукт, на котором потребитель не будет экономить. Чтобы предоставить приемлемую цену, нужны нестандартные решения, и мы пришли к выводу, что таким решением будет продажа онлайн по модели D2C, т.е. без посредников от завода до конечного потребителя.

Рецепты успеха

Изначально мы вкладывали в развитие свои деньги, потом пришли к необходимости привлечения инвестиций. Компания получила порядка 100 млн рублей инвестиций от «Газпром-Медиа». Холдинг расширялся и им было интересно развивать новые направления. На окупаемость мы вышли в первый же год работы и начали расти двукратными темпами. Второй квартал этого года компания завершила с оборотом в 95 млн рублей.

Я думаю, наш проект получился прежде всего благодаря команде. У моего партнера и генерального директора компании Романа был большой предпринимательский опыт, в т.ч. в электронной коммерции. А я, благодаря работе в инвестиционной сфере, видел множество других стартапов, их сильные и слабые стороны, и понимал с какими сложностями можно столкнуться. Поэтому многие важные элементы были изначально уже заложены в ДНК бизнеса.

Для того чтобы построить успешный технологический проект, важно понимать на старте, что всегда будет большое количество проблем и резких поворотов. К этому нужно быть готовым, нужно уметь быстро адаптироваться к новым условиям. Это особенность стартапа, которая в корпоративном бизнесе не так видна. В нашем случае возникло две основные проблемы. Первая — логистическая. Когда пошли заказы по всей России, включая Владивосток, стало понятно, что нужно искать правильные решения по доставке. Не сразу, но мы с этим научились работать. Главным образом, подключая множество логистических компаний одновременно. Качество у всех разное, но в среднем по рынку уровень логистического сервиса заметно растет. Второе ограничение связано с потребительскими привычками. Подгузники — тот товар, который люди привыкли покупать в магазине или аптеке. И нам нужно было эту привычку изменить, доказать, что онлайн — это удобнее, потому что товар приходит домой. Я надеюсь, что мы эти стереотипы изменили.

В период двухмесячного карантина в стране, когда многие бизнесы столкнулись с проблемами, у нас, наоборот, росли продажи, появилось много новых потребителей, которые впервые начали заказывать товары онлайн, и у многих выработалась привычка. Если в феврале оборот был 23 млн рублей, то за май составил уже 33 млн. И сейчас как раз хороший момент для нового витка развития. Бизнес, конечно, пришлось адаптировать к новым условиям. Многие процессы перевели в онлайн, часть сотрудников начали работать в удаленном режиме. На складах появились новые задачи — нужно было организовать и выполнять строгий протокол защиты — закупить и использовать специальную одежду, медицинские лампы для очистки воздуха.

Мир после пандемии

Мне кажется, пока нет ответа на вопрос, насколько долго с нами останется такая модель организации труда. Я не думаю, что мир офисов исчезнет совсем, все-таки очень многие вопросы удобнее решать в команде, которая может общаться в конкретном месте. В целом в обществе сдвиг в сторону онлайн безусловно произойдет. Очевидное ускорение переводов коммуникаций в дистант видится, например, в системе образования.

Вклад образования

Я закончил Финансовый университет, моя специализация — финансовый менеджмент. Есть, пожалуй, две основных составляющих пользы высшего образования. Это знания и сообщество. Университет мне дал хорошую базу знаний, с которой я смог сразу пойти работать в банк и дальше развиваться так, как мне это интересно. Я долго работал в сфере инвестиций, а поскольку в этой индустрии очень много выпускников Финансового университета, у меня никогда не было проблем с поиском коллег или инвесторов из университетского сообщества. Я считаю, что путь технологичного предпринимательства стоит начинать с получения практических навыков в крупной компании. Я не уверен в том, что сразу после университета можно запустить успешный бизнес. Работа в состоявшейся компании даст возможность разобраться в том, как устроены бизнес-процессы, и потом, в своем проекте, уже не придется изобретать велосипед.

У наших российских университетов очень хорошая база технологических знаний: российские инженеры и программисты ценятся во всем мире. Но для возникновения старпапов нужны экосистемы. И в этом отношении нашей системе образования предстоит еще поработать. Нужно создавать внутренние инкубаторы, позволяющие студентам начать реализовывать свои идеи. Возможно, такие экосистемы стоит развивать на уровне разных университетов. К примеру, финансовый университет может объединиться с технологическим и тогда у студентов появится платформа для раскрытия своих способностей: одна сторона будет иметь компетенцию в технологической части, вторая в понимании финансов и коммерческой составляющей бизнеса.

И конечно, нужно приглашать для общения опытных, уже состоявшихся предпринимателей, которые будут делиться своими знаниями. Во всем мире крупнейшие университеты именно таким путем и идут.

Трудности и ограничения

Определенную проблему я вижу в том, что у нас рынок венчурных инвестиций еще очень небольшой: крупные корпорации, такие как Сбербанк, Яндекс, только начинают выстраивать модели финансирования технологических стартапов. А это важная составляющая. Для того чтобы запустить проект, одной идеи недостаточно, нужны знания, опыт и ресурсы. Нужно понимать, что стартап — это постоянное тестирование гипотез и перестройки бизнес-процессов. Не стоит думать, что достаточно сделать одно гениальное изобретение и процесс пойдет сам собой. Нужно все время настраивать процессы, иначе организм компании однажды перестанет работать. И, наконец, надо быть готовым к трудностям, для любого стартапа неопределенность — это правило.

Михаил Бакланов, Томский государственный университет,Georgetown University McCourt School of Public Policy, Singularity University (США)

ZOOM TV — приложение для телевизоров

История проекта

— В нашем проекте пять основателей. Долгое время у нас была компания по разработке программного обеспечения на заказ, и среди клиентов было много представителей телеком-отрасли. Мы часто делали проекты, связанные с медиа. Вот тогда мы и обратили внимание на то, что, несмотря на бурное развитие технологий, процесс выбора телевизионного контента не меняется: сначала эта была кнопка на телевизоре и нужно было долго переключать канал, чтобы найти именно тот фильм или программу, которая нужна конкретному человеку. Затем потребитель взял в руки пульт. Но процесс выбора остался прежним. И почему так происходит, понятно. Телевизионный канал — это набор передач, которые формирует программный директор, и он решает, что и в какое время его целевая аудитория будет смотреть. Но он опирается на усредненные показатели. Почему бы не попробовать изменить этот опыт? — задались мы вопросом. Тем более что средний потребитель платит за 150 — 200 телеканалов, а смотрит примерно четыре. И это касается 33 млн домохозяйств, абонентов платного телевидения. Персонализация может дать значительно более качественное потребление.

Мы решили, что можно использовать машинное обучение для создания рекомендательного сервиса, и разработали технологию, которая позволит предлагать телезрителю из всего списка передачи в записи или прямом эфире программы и фильмы согласно его предпочтениям. Так появилось приложение для телевизоров ZOOM TV. В приставку встраиваются камеры или инфракрасный излучатель. Система строит потребительский портрет телезрителя, определяет, что он предпочитает смотреть и в каком контексте. Сейчас мы являемся оператором платного телевидения, и потребитель за саму рекомендательную систему не платит, монетизация заключается в его лояльности. Технология дает лучшее удержание абонента. Кроме того, параллельно мы лицензируем другим платформам нашу систему.

Проект находится на стадии коммерческой эксплуатации больше семи лет. До коронавируса нам удавалось расти двукратными темпами каждый год. Сейчас возникла пауза, потому что спортивные соревнования не проводятся, а многие подписываются на платные телеканалы именно в расчете на просмотр соревнований в хорошем качестве. Поэтому часть абонентов временно приостановили подписки.

Инвестиции

Ресурсы на реализацию проекта мы привлекали из нескольких источников.

Первые инвестиции были собственные: так мы сделали первый прототип. Затем нашли бизнес-ангела, который впоследствии привлек своих знакомых и друзей. Они стали инвесторами следующего раунда. Общий объем привлеченных инвестиций составил 20 млн рублей.

Рецепты успеха

Я думаю, у нас проект получился, потому что другие участники рынка недооценили спрос со стороны потребителей на приложение для смарт-ТВ. Когда мы только выходили на рынок, была очень низкая конкуренция в магазинах приложений смарт-ТВ. И до сих пор еще есть иллюзия, что нужно делать ТВ-приложения для мобильных телефонов, хотя профессиональные участники этого рынка прекрасно знают: доли потребления контента на мобильных устройствах и на смарт-ТВ не сопоставимы. Я думаю, что нам повезло с тем, что мы угадали нишу.

Нужно понимать, что вся история про успешный стартап заключается в том, насколько быстро основателям удается проверять ключевые гипотезы. Фундаментально, конечно, в России очень большая проблема с недостатком финансирования, венчурная индустрия слишком слабо развита. У нас был четкий план по привлечению инвестиций, но случился кризис 2014 года, и это отбросило нас сильно назад.

Вклад образования

Я учился в Томском государственном университете по специализации «Прикладная информатика». Всем известно, что ТГУ придерживается концепции классического университета. Здесь очень специфичная атмосфера отношений преподавателей и студентов. У нас было ощущение, что преподаватели — это просто наши более опытные коллеги. У нас преподаватель часто мог признавать, что он в чем-то разбирается меньше, чем студент. А это важно, потому что технологии развиваются очень быстро и то, что было 5 лет назад актуально для рынка, в конкретный момент может уже не работать совсем. Вторая особенность ТГУ — возможность посещать любые лекции с других факультетов, и я этой возможностью пользовался постоянно, это очень сильно помогает в будущем. Кроме того, в университете много общественной активности, а она очень сильно близка по своей сути к предпринимательской. После университета я еще много раз пытался учиться, и получал дополнительное образование, но, пожалуй, самый полезный опыт я приобрел в Школе государственной политики Маккорта Джорджтаунского университета, где я учился по программе «Российские бизнес-лидеры». Это была возможность совершенно по-другому посмотреть на себя, на бизнес, на организацию труда. Именно тогда у меня изменился подход к рабочему дню. Если раньше я приходил на работу и первым делом включал компьютер, то с тех пор первые часы рабочего времени я вообще не посвящаю решению текущих задач. Чаще всего, я просто открываю блокнот и пытаюсь сделать то, что с помощью компьютера сделать невозможно: придумать, обдумать, зафиксировать. Оказалось, что это гораздо эффективнее.

В целом любое образование полезно с точки зрения создания среды. Многие идеи, проекты появляются в результате общения, которое формируется именно во время учебы. И классическое образование в этом отношении значит немало. Считается, что классическое образование направлено не только на передачу знаний, но и на воспитание личности. Мне кажется, что метафора про воспитание личности как раз про то, как образование воздействует на восприятие человеком мира, на его мышление.

Перспективы предпринимательства

Я думаю, что развитие технологического предпринимательства зависит не столько от уровня образования, сколько от восприятия предпринимательства обществом. Мне кажется, что очень важно воспитывать толерантность к ошибкам, потому что в технологичном предпринимательстве ошибки случаются постоянно. У нас же есть некоторая боязнь ошибиться, показаться неудачником, это, наверное, часть исторического наследия. И дело не в системе образования, а в том, как общество относится к этому.

У нас высшее образование и рынок труда часто конкурирует за одних и тех же людей. И часто перед человеком встает выбор, если на первых курсах университета появляется бизнес-идея, студенту приходится выбирать между образованием и бизнес-проектом. Я в этом не вижу ничего плохого, но проблема в том, что студент сталкивается с социальным давлением. Общество убеждено, что высшее образование, безусловно, лучше, чем попытки реализовать себя в предпринимательстве. На мой взгляд, это далеко не всегда правда. Тем более что далеко не все университеты успевают за изменениями, которые происходят сегодня в мире технологий. Некоторые до сих пор ставят цель — дать знания, но сразу возникает вопрос, насколько эти знания применимы будут через 10 лет. Система так устроена, что образовательные стандарты придумываются, утверждаются, пишутся в течение 3 — 4 лет, а потом по ним люди учатся еще 8 — 10 лет А это огромный срок, и знания устаревают.

С другой стороны, далеко не всем комфортно в сфере предпринимательства. Предприниматель — это некоторый склад качеств, которые позволяют быть более толерантным к неопределенности. Есть люди, которые в условиях неопределенности теряют энергию, и чем больше длится неопределенность, тем больше они начинают прилагать усилия к тому, чтобы эту неопределенность разрешить.

Но если мы говорим о больших группах молодых и талантливых людей, которые чувствуют себя в этой среде все-таки комфортно, то я бы посоветовал им просто прислушиваться к себе, искать то, что дает энергию.

Именно энергию нам дает наш проект. Мы очень сильно верим в персонализацию потребления. Задача технологий — упрощать рутинные действия, и поиск нужного канала для просмотра в их числе. Это нужно, чтобы освободить время для чего-то важного.

Мир после пандемии

Тем более что сейчас мир сильно меняется. Многие люди и компании приобрели во время пандемии новый опыт. Оказывается, можно работать удаленно, получать быстро многие услуги онлайн. Конечно, многие индустрии, например туризм, понесли большие потери. Пандемия вообще очень сильно ударила по глобализации. Если раньше нам казалось, что можно жить где угодно, оказывать услуги кому угодно, то оказалось, что это далеко не так. Границы могут быть закрыты, чего в современной истории ни разу не было. Мы пережили исторический момент. Во-вторых, оказалось, что если ты живешь в стране без гражданства, ты далеко не все услуги можешь там получить. Граждан других стран, например, никто лечить не хочет. Кроме того, государственные институты вернули себе смысловую нагрузку, потому что оказалось, что у государства есть обязательство вернуть своего гражданина на родину. С одной стороны, мы стали менее привязаны к месту с точки зрения работы и офиса, а с другой стороны, более привязаны к месту с точки зрения базовых задач по жизнеобеспечению, доступности медицины, локальных услуг.

Я думаю, что запрос на технологическое предпринимательство, на идеи и продукты вырастет, потому что люди попробовали и поняли, какую роль это может играть. По большому счету, если бы этот кризис случился не сейчас, а 10 лет назад, все было бы менее комфортно, тогда бы значительно большее число людей потеряло бы работу, и ущерб для экономики был бы в тысячи раз больше.

Игорь Ворошилов, МГУ, Университет Софии (Япония), Университет Токио (Япония)

LikePay — сервис для промоушена малого бизнеса методом «сарафанного радио» через социальные сети

История проекта 

— Я учился по программе обмена в Токио и однажды зашел в первую парикмахерскую, которую нашел на Google-картах. Цена оказалась очень-очень высокой, но мне понравилось, как меня подстригли, я стал всем рекомендовать эту парикмахерскую, и она начала набирать клиентов. А потом я подумал, что можно использовать особенность японской культуры социальных сетей. В этой стране в Instagram выкладывают не себя, а фото объекта, который доставляет радость, например, еду, товары и услуги. Так это же можно использовать для рекламы? Этот ход и применяют в Японии, но немного неверно. Многие рестораны и кафе говорили так: «Сделайте пост с нашим хештегом, и мы вам подарим напиток». Но пользователь делает фото на ходу, сразу после посещения, оно ему не нравится, и он чаще всего его удаляет. И для магазина это выливается в убытки, поэтому не очень многие люди этим пользуются. Значит, нужно людей стимулировать оставлять фотографии, например, выдавать им за количество лайков баллы. Пользователи могут в кафе поесть, сделать фотографии, прийти домой и сделать хороший красивый пост. Так мы вышли на создание LikePay, это сервис для промоушена малого бизнеса методом сарафанного радио через социальные сети.

Пока стартап у нас на ранней стадии. Выручки он еще практически не приносит. У нас сейчас среди клиентов около 40 магазинов в Токио. Количество загрузок чуть больше чем 3 тысячи. Но динамика хорошая, и мы видим перспективу роста. На наш проект обратили внимание три инвестора: два японских бизнес-ангела и венчурный фонд. Общий объем привлеченных ресурсов составил 200 тысяч долларов.

Рецепты успеха

Я в нашей команде отвечаю за бизнес-часть, мой сооснователь за разработку, еще один русский разработчик удаленно делает программные продукты, и к нам также присоединился первый инвестор из Японии и еще одна девушка из Японии.

Я думаю, что главное для стартапов — это среда. Японскую бизнес-среду отличает высокий уровень общения. Здесь в целом проходит очень много деловых мероприятий. Кстати, для меня толчком к созданию проекта как раз и послужило участие в конференции, где были состоявшиеся предприниматели. И это очень сильно помогло мне воодушевиться.

Для стартапов в городской инфраструктуре предусмотрены отдельные коворкинги. Там можно не только снять офис. Это отдельное сообщество, где специальные менеджеры обладают определенными знаниями и помогают всем новичкам, если у них возникают проблемы. Если нужна помощь опытного наставника, они находят такого человека из своего бизнес-сообщества и приводят его к основателю стартапа. Это очень полезно. Кроме того, в коворкингах часто проходят встречи с венчурными капиталистами, инвесторами, менторами, со специалистами по продажам, по развитию продукта. И зачастую эти услуги уже включены в подписку на коворкинг.

Вклад образования

Мое первое российское образование — МГУ, факультет глобальных процессов, специализация «Международные отношения». На определенном этапе нужно было выбрать второй язык помимо английского. Я выбрал японский и уехал по программе обмена в Университет Софии, где я проучился семестр. Мне очень понравилось в Японии, и я поступил потом в Университет Токио в магистратуру на специальность «Устойчивое развитие». Так что у меня вхождение  в индустрию технологических проектов состоялось через обучение.

Честно говоря, большой разницы в методологиях обучения в России и Японии я не увидел. То, что я изучал во всех университетах, напрямую мне в создании бизнеса не пригодилось. В целом, конечно, образование помогло сформировать мировоззрение, личностное развитие. Но учить бизнес-уроки и исправлять ошибки приходилось уже в ходе построения проекта. Теперь я уже могу сказать, что нужно делать, чтобы из идеи получился продукт. В нашем случае мы очень много потратили времени на создание продукта, а надо было предварительно протестировать его, показать миру. Сейчас я понимаю, что нужно было завести блог и начать писать об этом, собирать мнение и формировать аудиторию, которая будет заинтересована в этом продукте.

Трудности роста

Кроме того, мы много времени потратили на разработку платформы и пренебрегали некоторыми основами маркетинга. Но в итоге мы приобрели все навыки. Я думаю, что многие знания, которые нам потребовались, можно было бы получить на каких-то специальных курсах, либо еще в университете. Но сейчас приходится обучаться в процессе работы, и лично я это все делаю всегда через нетворкинг, я до сих пор постоянно хожу на разные мероприятия, знакомлюсь с людьми, задаю вопросы. То есть я изучаю предпринимательство больше по потребности, когда мне это нужно.

Конечно, в этой модели, есть плюсы и минусы, потому что, возможно, если бы я заранее все знал, я бы не сделал каких-то ошибок. Но с другой стороны, я бы потратил много времени на получение знаний, которые в конечном итоге, возможно, мне бы и не пригодились.

Поэтому я думаю, что для развития стартапов главным образом нужно создавать среду, в том числе и в университетах. А пока в японских и российских университетах студенты, как правило, общаются в рамках своего факультета. Если ты постоянно находишься в одной и той же информационной среде, то очень сложно получить какие-то импульсы для новых идей.

Влияние коронакризиса

COVID-19 нарушил привычные коммуникации, большинство компаний перевели сотрудников на работу в дистанционном режиме и для японской деловой культуры, наверное, это было большим стрессом, чем для европейской или американской. Во-первых, сотрудники японских компаний очень много времени проводили в офисах, и им пришлось резко менять привычки. Во-вторых, здесь всегда проводилось много мероприятий, и уход в онлайн в Японии воспринимают как огромный минус. Для меня тоже онлайн не может заменить офлайн. Атмосфера совершенно другая, когда ты приходишь на нетворкинг, общение неформальное, свободное, можно легко подойти к человеку и завести разговор. Возможно, пандемия даст толчок для развития систем онлайн-общения, возможно появятся технологии для проведения того же онлайн-нетворкинга. И если такая технология когда-нибудь появится, это будет хорошо, но в данный момент это скорее минус.

Конечно, пандемия отрицательно сказалась и на экономике в целом, и на нашем проекте в частности. Мы начинали расти очень хорошо в январе-феврале перед коронавирусом. Но с апреля в Японии было введено чрезвычайное положение, и все сервисные компании были просто закрыты. А наш бизнес завязан на кафе, ресторанах и других сервисных компаниях. Поэтому планы развития мы связываем с их открытием.

Пока мы ориентируемся на японский рынок, но, как и всякий стартап, конечно, хотим расширить географию. В первую очередь смотрим на Корею, Тайвань, потому что там похожее поведение пользователей. Лично мне в нашем проекте нравится процесс создания продукта и управление им. Мы создаем сервис и когда видим, что он удобный и полезный, интересный, это доставляет удовольствие. Очень сложно развивать продукт в условиях ограниченных ресурсов, но при этом именно эта балансировка и приносит драйв. Это очень хороший опыт жизни. Я бы студентам рекомендовал попробовать открыть какое-то свое дело, пусть даже оно будет неудачным, но такой опыт точно будет полезен в будущем.

Павел Ершов, МФТИ, Российская экономическая школа

Directual — платформа визуального программирования

История проекта

— Спрос в мире на цифровые продукты настолько высок, что даже огромная армия программистов, использующая традиционные подходы к разработке, не справляется с этим запросом. Новые продукты делаются долго и дорого. И поэтому в мире появились решения для «low-code» или «no-code» разработки, без программирования. Суть в том, что человек, который не владеет специальными знаниями языков программирования, может самостоятельно собирать информационные системы, образно говоря,— «из кубиков». Тренд визуальной разработки начал формироваться давно, и сейчас набирают популярность простые конструкторы, которые просто позволяют сделать сайт и интернет-магазин.

Мы решили взяться за более сложную задачу. Наши «кубики» позволяют создавать сложные системы. Мы с партнером, Никитой Навалихиным, развиваем эту компанию уже около пяти лет. На первых этапах работали с крупными компаниями: МТС, Шлюмберже или группой ПИК. Но весной 2020 года вышли на широкий рынок с облачной версией, чтобы максимальное количество людей могли использовать нашу платформу и создавать на ней свои решения, не сталкиваясь с нехваткой программистов и необходимостью инвестировать большие деньги в разработку. Наша платформа визуального программирования Directual дает возможность создавать сложные решения для веба, мобильных приложений и IoT буквально за дни, а не недели и месяцы.

Сегмент low-code в целом растет большими темпами. CAGR (compound annual growth rate) мирового рынка оценивается более чем в 35%. Но это технология новая, и для ее развития нужны обучающие программы, поэтому мы активно взаимодействуем с сообществом «low-code» энтузиастов — проводим партнерские вебинары, участвуем в образовательных курсах и конференциях. ВШЭ, например, запустила курс по работе с «low-code» инструментами. В нем есть секция и про Directual.

Мы даем весь базовый функционал платформы в бесплатном тарифе. И как только у пользователя программа, которую он собрал на нашей платформе, начинает генерировать нагрузку, можно выбрать один из платных тарифов. Если нагрузка небольшая, можно пробрести программу за 30 долларов в месяц, если требуется серьезное решение, тариф — 300 долларов.

Инвестиции

Изначально мы все разрабатывали за счет наших собственных ресурсов. Мы инвестировали в первую очередь свои умения, знания, время. Полтора года назад один из наших клиентов, группа ПИК, имеющая инвестиционное подразделение, решила вложить деньги в наш проект. И сейчас инвестор поддерживает наше движение в сторону массового рынка и наши усилия по масштабированию бизнеса на мировом рынке.

Рецепты успеха

Я сам практически всю жизнь занимаюсь технологичными проектами в сфере информационных технологий. Первую свою компанию я основал в 2007 году. Это был музыкальный стриминг-сервис, наподобие Spotify. С Никитой мы познакомились в Тинькофф банке. Компания динамичная, развивается стремительно, и на определенном этапе мы столкнулись с проблемой: нужно было поддерживать очень высокий темп разработки, а цикл традиционной разработки очень длинный — кодинги, тестирование. Тогда и возникла идея попробовать сделать инструмент, с помощью которого непрофессиональный программист смог бы собирать продукт. Когда мы это начинали, такого понятия, как «low-code» или «now-code», еще не было. Движение сформировалась только в 2015 — 2016 годах. То есть мы предугадали тренд. А когда рынок начал активно расти, мы успели сделать технологию, в которую уже были вложены сотни тысяч человеко-часов.

Мы не даем конечному потребителю рыбу, мы даем удочку. Именно так мы и формулируем свою миссию — максимально облегчить потребителям возможность применения программных продуктов и научить большое количество людей ими пользоваться. В конечном итоге это будет маркетплейс, где, с одной стороны, будут люди, которые на этой платформе могут создавать разработки, а с другой стороны, те, кто может этим пользоваться.

Вклад образования

Я заканчивал Московский физико-технический институт. Это образование поставило мозги в нужном направлении. Но я понял, что этого недостаточно, и поступил в Российскую экономическую школу. Техническое образование — это прекрасно, но мы живем в капиталистическом мире, и надо понимать, как работает современная экономика. На мой взгляд, МФТИ и РЭШ — это самая лучшая связка образования в России. Предпринимательство — это непрерывный процесс обучения, и главное, что дает образование — навыки обучения. Второе — круг общения, комьюнити. В топовых вузах круг общения формирует дальнейшую судьбу. Именно там находятся будущие партнеры, сооснователи или просто люди, которые могут помочь выбрать правильный вектор.

Мир после пандемии

Конечно, сейчас в целом в мире на развитие бизнеса, и технологического предпринимательства в том числе, большое влияние оказывает кризис, вызванный COVID-19. Но лично мы не почувствовали провала в текущей деятельности из-за введений жестких ограничений в апреле-мае. У нас и так был достаточно высокий уровень удаленного распределения команды, поэтому в условиях карантина мы не увидели сбоев в бизнес-процессах. Потенциальные клиенты, наоборот, стали более активны, потому что кризис подтолкнул людей учиться. А так как сейчас «low-code» или «no-code» вышли на стадию развития, выросла прослойка людей, желающих учиться этой технологии. Таких людей называют «Citizen Developers», то есть это непрофессиональные программисты, а бизнес-ориентированные люди, освоившие «low-code» инструменты. И поэтому COVID для нашего рынка пошел, скорее, в плюс. Безусловно, это плохо с точки зрения инвестиционной активности, многие фонды и бизнес-ангелы взяли паузу, чтобы просто переждать бурю. Но в целом сейчас рынок восстанавливается и идет к доковидным показателям.

Я не согласен с утверждением, что мир после пандемии изменится. На мой взгляд, ковидный кризис просто ускорил естественные процессы развития экономики и общества. Мы были к этому готовы и технологически, и ментально. Случись вспышка вируса десять лет назад, ни о каких изменениях вообще не могло быть и речи, мы просто сложнее пережили бы все, что связано с изоляцией.

Перспективы предпринимательства в России

Развитие технологичного предпринимательства зависит от огромного количества факторов. Прежде всего это инвестиционный климат и объем рынка. В России достаточно большой свой внутренний рынок. И именно поэтому у нас появились такие компании, как «Вконтакте», «Яндекс». Но в последнее время у нас в экономике очень сильно растет доля государства. И кризис только усугубит этот процесс, единственным институтом в России, у которого будут финансовые ресурсы, останется государство. А для технологического предпринимательства это плохо, я не знаю ни одного успешного стартапа с участием бюджетных денег. Если инвестор видит, что в проекте уже есть государственная выручка, скорее всего, он вкладывать свои деньги в такой стартап не будет. Именно по этой причине в России технологический рост будет замедляться. Вторая причина — падение общего уровня образования. Мое поколение получило еще советское, сильное образование; а сейчас, судя по нашему общению с выпускниками вузов, даже математические знания оставляют желать лучшего. На нашем собеседовании многие бакалавры математики не могли решить системы линейных уравнений.

Абсолютно однозначно для нашей системы образования было бы полезно более тесное взаимодействие с реальным бизнесом. В нашей компании достаточно много студентов проходит практику, и этот опыт следует расширять.

При этом я не уверен, что всем надо обязательно становиться предпринимателями. Моя позиция такова: если вы можете не заниматься бизнесом, то лучше не занимайтесь им, потому что это достаточно сложное занятие. И основное качество, которое в предпринимательстве обеспечивает долгосрочный успех, на мой взгляд, — это упорство. Второе качество — любопытство и умение учиться. Третье — компетенции в смежных областях знаний. По большому счету, наша платформа родилась на стыке дизайна и программирования. У меня были знания в обеих областях.

Поэтому современным студентам, которое все же видят свое развитие исключительно как предпринимателей, я бы советовал изучать как можно больше разных сфер, начиная с точных наук, заканчивая естественными и гуманитарными.

И если уж вы решились на свой проект, запаситесь терпением. Я, когда основал свою первую компанию в 2007 году, был уверен, что через год стану долларовым миллионером. Но в технологическом предпринимательстве все сложнее. Кроме глубокого знания предмета, на основе которого ты строишь проект, придется разобраться, как строится управление персоналом, как создается мотивация, придется потратить время на освоение базовых понятий, к примеру, как функционируют финансы, освоить навыки планирования. Я до сих пор все время чему-то учусь, мне кажется, чем больше я погружаюсь в проект, тем больше требуется знаний.

Если уж человек не может не заниматься предпринимательством, тогда это его путь, а если ему в принципе хорошо на должности менеджера, не стоит входить на это поле.

Предпринимательство — это огромная работа с неопределенностью, и многим это создает дискомфорт. Но при этом это сфера, которая приносит огромное удовлетворение. Лично для меня кайф в том, что я создаю ценность, которая в итоге помогает людям. Это очень сильный мотиватор. Кто-то получает удовольствие от вовремя и качественно выполненного поручения, для меня комфортнее самому себе ставить задачи и брать на себя ответственность. Например, сейчас я вижу цель выхода на глобальный рынок. Мир стал глобальным, и технологические продукты нет смысла делать только на локальные рынки. В России много хороших программистов, и наша страна абсолютно точно может стать точкой распространения мировых решений в области технологического предпринимательства, правда, при одном условии — если в эту сферу не будет входить государство. Логика развития других отраслей показывает, что именно там, где процессами управляет частый капитал без вмешательства государства, удается сделать прорыв. У нас в России есть несколько отраслей, которые именно благодаря этому сильно опережают в развитии другие страны. У нас лучшие в мире телеком-компании, у нас одни из лучших в мире розничных банков, а наш уровень мобильных приложений и сайтов просто несопоставим с тем, что есть в Европе или в США. Даже ресторанный бизнес, который государство не замечало последние десять лет, очень резко вырос до мировых стандартов. Надеюсь, что у нас в стране останется достаточная свобода и для технологического предпринимательства. Иначе все уедут за океан.

Евгений Клочихин, МГИМО, Alliance Manchester Business School

Sheeva.AI (ранее Parkofon) — мобильная платформа, которая автоматизирует любые платежи, связанные с вождением и обслуживанием автомобиля

История проекта

— К проекту Parkofon (а теперь Sheeva.AI) меня подтолкнула личная история. Мы с женой уже жили в США и ехали к доктору, сильно опаздывали на прием. Мы встали на парковке, я очень долго проводил оплату: дойти до столбика, оплатить, взять чек, положить его обратно в машину. Мой брат — инженер встраиваемых систем в России, после я позвонил ему и задал вопрос: «А можно сделать в этой ситуации так, чтобы я припарковался и ушел?»

Мы начали искать решение и поняли, что нужны свои алгоритмы. В несколько этапов мы вышли на создание платформы, и постепенно платформа выросла далеко за рамки услуг парковки. Поэтому мы сейчас задумались о ребрендинге проекта, потому что изначальное название «Parkofon» уже не соответствует сути сервиса. Мы создали мобильную платформу, которая автоматизирует весь процесс управления автомобилем в городе. В нее включены автопроизводители, поставщики услуг, в частности парковочные и энергетические компании, платные дороги, автокафе. Она построена на технологии, которую мы изобрели и запатентовали: мы используем очень точное геопозиционирование машины для того, чтобы полностью автоматизировать любые платежи, связанные с вождением и обслуживанием автомобиля. В жизни это выглядит примерно так: машина приезжает на заправочную станцию, останавливается около бензоколонки, и вся оплата услуг происходит автоматически: не нужно доставать ни карту, ни мобильный телефон. Человек просто берет пистолет, вставляет его в бензобак, заправляет и уезжает, потом получает электронный счет. Наша система встроена внутри автомобиля, для ее использования не нужно дополнительное мобильное приложение. Особенно это актуально для тех, кто часто пользуется услугой парковки, во многих больших городах сложно найти место. Правильное позиционирование позволяет это сделать быстро и автоматически.

Мы работаем с автопроизводителями для того, чтобы интегрировать эту систему внутрь машины, потребитель приобретает новый автомобиль у дилера с уже подключенной системой. Наши клиенты находятся в Японии, в Америке, в Европе, первые контракты появляются в Азии. По сути дела, мы выходим на создание глобального приложения.

Сейчас это уже коммерческий продукт, мы имеем выручку, которую получаем от автокомпаний.

Инвестиции

Первые разработки я спонсировал из своих денег, но потом инвестиции пришли от бизнеса-ангела, от акселератора в США, сейчас ведем переговоры с еще одним фондом. Общий объем привлеченных инвестиций с учетом предстоящего раунда составит несколько миллионов долларов.

Рецепт успеха

До этого я занимался прикладной наукой в МГИМО, а затем в Манчестерской бизнес-школе и исследовательском институте в Вашингтоне. В центре моего интереса была инновационная политика, применение Big Data для принятия верных политических решений. Сейчас я могу сказать, что построить успешный стартап непросто, хотя изначально так не казалось. Главный критерий успеха — это готовность рынка принять продукт, каким бы хорошим он ни был. Непросто и зайти на рынок.

Идеальные стартапы в Кремниевой долине рождаются у основателей, которые поработали в известных технологичных компаниях. К примеру, пришел человек в «Google», придумал там идею. «Google» она обычно неинтересна, потому что «Google» не будет начинать проект с ожиданиями менее миллиарда долларов. Этот человек выходит из «Google», создает свой стартап и продает его обратно «Google».

Риски и ограничения

Создание компании с нуля занимает много времени, это суперсложно, поэтому основной фактор успеха, наверное, настойчивость: нужно продолжать и продолжать, но многие продолжают слишком долго. И найти грань, где пора закрываться, очень-очень сложно. В большей части случаев это сводится к эмоциональной стороне самого предпринимателя, насколько он или она способны пережить период безденежья, постоянного нескончаемого стресса. Но я бы не призывал большую часть людей полагаться только на настойчивость, не стоит надеяться, если перетерпишь какое-то время, то точно придет успех. Это не панацея, к сожалению.

Научиться этому в университете точно невозможно. Но я убежден, что для того, чтобы основать стартап, образование необходимо. Хотя сейчас в Кремниевой долине идет много разговоров о том, что высшее образование не нужно вообще. Я не согласен с этим абсолютно, потому что оно формирует структуру мышления, восприятие проблем, методы управления проблемами.

Вклад образования

Научиться предпринимательству очень сложно, но научиться менеджменту можно, а иногда просто необходимо. Например, основателю потребуются навыки общения с инвесторами, придется понимать и учиться доносить до инвесторов нужную информацию.

И конечно, успех предпринимательства сильно зависит от продукта. Предприниматель должен понимать, что он должен его продавать. А многие технологические предприниматели приходят в бизнес с инженерным подходом, и потом оказывается, что этого недостаточно.

Перспективы инновационного предпринимательства

Развивая бизнес, я иногда возвращаюсь к вопросу, который был темой моей научной работы: как увеличить долю технологического предпринимательства в экономике. И ответа на него я не нашел ни тогда, ни сейчас, уже имея собственный опыт. Возможно, проблема в том, что мы до конца не знаем, как инновации рождаются. Да, есть классический подход: наука, технологии, продукт. Но в современном мире это не работает. Инновация может вообще родиться, например, в голове у маркетолога компании. Он посмотрел на рынок и увидел то, что нужно, потом пришел к инженеру, а инженер — к ученому. Таким образом получается, что центром инноваций становятся люди. Считается, что коллаборационная среда, где эти люди общаются, и способствует росту инноваций. Я лично в это до конца не верю. Мне больше нравится шведский подход, который опирается на следующую триаду: акторы, сети, институты. Вот эту триаду, на мой взгляд, и нужно создавать. Но для начала нужно найти людей (акторов), которые способны сделать первый шаг. Возможно, это способные студенты университета, но нужно каким-то образом их выделить. После этого становятся важны, конечно, институты, а это прежде всего акселераторы. И вот здесь становится чрезвычайно актуальной связь между успешными предпринимателями и начинающими. Это основная вещь, которую российские университеты, к сожалению, не могут заполнить сами по себе. Многие, конечно, пытаются организовать такую коммуникацию. Мой родной МГИМО, например, в бизнес-школу приглашает для выступлений предпринимателей. Но здесь важна еще фигура предпринимателя, какой опыт может передать человек, построивший бизнес за бюджетные деньги? Нужны люди, которые имеют огромный опыт именно в сфере технологического предпринимательства, которые уже сталкивались с такой же проблемой, с которой столкнется вчерашний студент. То есть нужны сети наставничества. 

Благодаря таким сетям создается большое количество бизнесов, но это не значит, что этот бизнес выйдет на IPO в будущем.

Влияние коронакризиса

Сейчас много говорится о влиянии на нашу жизнь COVID-19. Но проекция на инновации нынешнего кризиса проявляется специфичным образом. Технологическое предпринимательство опирается на долгосрочное планирование, потому что технология создается ни за месяц, ни за два. Горизонт планирования абсолютно другой. Да, этот год лично для нас выдался тяжелым, но планирование при этом не остановилось. Для нас COVID в целом дал даже позитивный эффект, потому что люди в больших компаниях отложили свои операционные задачи, обратили больше внимания на стратегические проекты. Автомобильные заводы встали, у них появилось время, чтобы подумать, а для чего нужны инновации?

Но опять же многое зависит от конкретного проекта. Есть отрасли, на которые COVID оказал колоссальное негативное воздействие. К примеру, рынок мобильных сервисов типа Uber. И очевидно, это приведет к обновлению каких-то рынков.

Есть один компонент, который точно очень сильно поменяется: снизится объем рынка пассажирских авиаперевозок: все убедились, что многие рабочие вопросы можно решить с помощью удаленных коммуникаций. Это произойдет не сразу. Я думаю, нужно какое-то время, чтобы отказаться от привычных практик. Туризм вряд ли при этом пострадает, а вот объем рынка деловых поездок сильно сократится, а с ним сожмется и бизнес организации мероприятий, потому что люди вряд ли захотят и дальше платить безумные деньги за то, чтобы постоять на конференции или экспозиции. Второй большой блок изменений связан с организацией рабочих мест, и из-за этого недвижимость сильно упадет в цене, потому что столько офисов никому не нужно.

При этом, скорее всего, появятся новые технологии, в том числе и для демонстрации достижений в виртуальном пространстве. У нас есть компания, с которой мы сотрудничаем, и мы уже думаем над тем, как для предстоящей выставки CES в Лас-Вегасе создать виртуальную презентацию нашей платформы.

Владислав Криштоп, Саратовский государственный технический университет, МГУ, РАНХиГС, Стэнфордский университет

Konstruktor — креативная среда для представления идей и продуктов мировому сообществу, поиска и взаимодействия с единомышленниками, создания эффективных совместных групп, управления финансами и привлечения средств

Second Working District — международная инвестиционная компания со штаб-квартирой в Калифорнии

История проекта

— Свой первый технологический стартап я создал еще в 1999 году в Уральске, и с тех пор развиваю идею платформ для творческих людей. Идея была в том, чтобы люди могли взаимодействовать на одной площадке, предлагать свои идеи. Проект постоянно развивался, совершенствовался и сейчас сформировался в формате Konstruktor. Это первая в мире креативная среда для представления идей и продуктов мировому сообществу, поиска и взаимодействия с единомышленниками, создания эффективных совместных групп, управления финансами и привлечения средств. Идея Konstruktor основана на фундаментальной потребности человека в самореализации.

В отличие от коммуникативных площадок, маркетплейсов и социальных сетей, наша платформа дает инструмент для реализации проектов, здесь работает около 20 функций, включая привлечение инвестиций, реализацию товаров и услуг. В основе проекта — специальный язык программирования и искусственный интеллект. Мы исходили из того, что начинающим предпринимателям очень часто не хватает компетенций, аналитических знаний, и мы этот пробел закрываем в цифровом формате. Сейчас мы готовим новую версию: на платформу сможет заходить человек, даже не имеющий идеи, но желающий заниматься предпринимательством, он может прийти на этот ресурс просто за вдохновением. Пользователь может набрать команду, вести свои проекты, пользоваться аналитикой. Затем набор сервисов расширяется, мы оказываем поддержку в виде дополнительных рекомендаций по развитию идеи, в том числе и подбор инвесторов, если в этом возникает необходимость. Весь процесс для малого бизнеса является бесплатным. Наша монетизация начинается с уровня средних компаний, им предоставляются определенные платные сервисы. Кроме того, наш доход формируется за счет прибылей, которые уже начинают получать предприниматели от реализации своих проектов, а также роста стоимости их акций.

Платформа пользуется большим спросом: максимальное посещение одной статьи достигало 200 тысяч человек в день, и это люди практически со всего мира. Мы еще в первой версии делали интерфейс на 80 языках. Из нашей платформы уже вышли сотни стартапов.

Инвестиции

Сами мы весь проект сделали без привлечения внешних инвестиций вообще. Это — моя позиция, именно так мы развиваемся более 20 лет. Я считаю, что привлечение инвестиций не надо ставить целью. Я считаю, что технологические стартапы можно создавать постепенно за счет реализации своих талантов и только при крайней необходимости привлекать финансирование. И эту философию мы предлагаем пользователям нашей платформы. Все эти проекты реализуются командой Second Working District. Сегодня это международная инвестиционная компания со штаб-квартирой в Калифорнии. С 2013 года мы инвестируем в инновационные стартап-проекты, меняющие мир к лучшему. По состоянию на 2016 год компания оценивается в 2 млрд долларов.

Рецепты успеха

Я считаю, что главная составляющая технологичного предпринимательства — стремление к цели, нужно бороться за свою идею, за свой продукт и постоянно его улучшать. По моему мнению, не бывает неудачных проектов.

Проект состоит из переменных, и всегда есть что-то, что можно улучшить.

Очень важно обращать внимание на формирование команды. Как правило, многие стартапы создаются с друзьями, но не всегда близкие друзья большие профессионалы, это, по моему убеждению, типичная ошибка основателей. И конечно, нужно постоянно анализировать, как идет проект.

Сейчас многие компании переводят сотрудников на работу в удаленном режиме, а мы к этому пришли еще в 2010 году. Тогда наш офис был в Москве, и мы, просчитав затраты на аренду, пришли к выводу, что нам столько площадей не нужно, часть персонала вполне успешно может работать удаленно. И эту же модель мы взяли за основу при переводе штаб-квартиры в Калифорнию. Поэтому с развитием кризиса у нас ничего не поменялось, потому что большая часть команды уже работала удаленно, и нам не пришлось срочно отправлять людей по домам и все перестраивать. Мы были к этому готовы. Конечно, многих наших контрагентов СOVID-19 затронул, и в некоторых случаях это вылилось в задержку платежей с их стороны. Но в целом сейчас наш сервис стал еще более востребованным, многие люди в условиях карантина начали задумываться о том, чтобы что-то поменять в своей жизни и начали искать потенциал для развития, а наша платформа позволяет это сделать в удаленном режиме. И я считаю, что у нас, наоборот, проект после пандемии будет только расти.

В целом же в мире структура экономики после пандемии изменится, деньги сейчас еще с большей интенсивностью потекут в технологическую сферу. К сожалению, многие бизнесы офлайн закроются. Это связано с настроениями потребителей. Многие люди еще очень долго будут опасаться активно общаться и контактировать. Но потребность в услугах останется, и чтобы удовлетворить этот запрос, нужны будут технологии, причем в разных индустриях. Это большой долгосрочный тренд и огромное поле для технологического предпринимательства.

Вклад образования

Я сам пришел в предпринимательство очень рано. В моем случае большой вклад внесла школа, я учился в очень сильном физико-математическом классе. Так же я продолжил заочное образование в Высшей математической школе МГУ. Это позволило мне сразу же заняться творчеством и предпринимательством, и только потом я увидел потребность в получении специальных знаний. Я поступил заочно на факультет «Управление на предприятии» Саратовского технологического университета. Скажу честно, большого прорыва мне это не дало, потому что тогда наука об управлении опиралась на устаревшие формы. И все равно было ощущение, что не хватает современных методов знаний управления потоками. Я поступил на программу МВА РАНХиГС. Там я встретил уже новое поколение преподавателей и различные практики. Это было полезно и интересно. И наконец я реализовал свою мечту — закончил аспирантуру МГУ по специальности «Международная экономика и внешние экономические связи». Но, пожалуй, больше всего опыта и связей мне дали специальные курсы в Стэндфордском университете, где я изучал стратегическое управление.

На мой взгляд, самый большой провал в системе высшего образования России связан с преподавательским составом. До сих пор еще много вузов, где преподавательский состав старой формации из школы управления СССР. Бизнес-образование этот разрыв на мой взгляд преодолевает быстрее, с точки зрения методологии большой разницы между бизнес-образованием в России и за рубежом нет. Мы в РАНХиГС учились по западной методологии, кроме того, сейчас очень много совместных программ, да и международный опыт общения с учшими выпускниками российские бизнес-школы начинают перенимать.

Мир после пандемии

Можно ли научиться предпринимательству?  Это вопрос сродни «можно ли стать великим художником?» Для меня лично предпринимательство — это такой же талант, как рисование, музыка, ювелирное искусство, фотография.

Предприниматель — это прежде всего лидер, а лидеру нужно уметь не сдаваться и постоянно работать над собой, быть критичным к себе. У нас предпринимательство обычно рассматривается как способность зарабатывать. Но в технологической отрасли важнее все-таки способность создавать уникальные идеи, а не заниматься их копированием.

В новой стратегической повестке в России нужны люди, которые будут создавать продукты на основе новых идей. Но для их реализации нужно создавать систему конкурентности. Управлять всеми процессами в государстве и обществе должны лучшие. И за развитие предпринимательства во властных структурах тоже должны отвечать профессионалы высокого уровня. Чтобы вписаться в мировую стратегическую повестку акцент с нефти нужно перемещать на развитие человеческого капитала.

Владимир Левитин, Санкт-Петербургский политехнический университет, ИТМО, Высшая школа менеджмента СПбГУ

Evapolar — персональный настольный кондиционер

История проекта

— Первый стартап я создал во время учебы в магистратуре ИТМО. Наша команда создала первый в мире персональный настольный кондиционер. Устройство позволяет создавать персональный климат в радиусе 2— 3 метров, работает в 12 раз эффективнее обычных кондиционеров, и в 10 раз меньше них по размеру. Тогда в это никто не верил, потому что кондиционирующая техника не могла быть масштабируема, то есть уменьшена при сохранении значительной эффективности. Мы создали новую категорию устройств, которая сейчас есть у каждого крупного производителя электроники. Центром прибора являлся высоктехнологичный композитный материал. Мы пытались найти в России инвестиции, поддержку, инфраструктуру — не получилось. Поэтому мы вышли на международную краудфандинговую платформу и привлекли 1,3 млн долларов. После этого поехали в Китай, поставили производство, запустили международную дистрибуцию. Впоследствии в этом проекте я продал свою долю партнеру и начал создавать и инвестировать в другие компани. К примеру, в рамках проекта NaomiAI мы создавали AI-движок, для предиктивного переобучения персонала крупных компаний. Я был также партнером в zarabotal.ru, сервис для массового найма синих воротничков, который в итоге был продан. Инвестировал в различные проекты из HRtech, Gametech, FinTech. Сейчас занимаюсь M&A и скаутингом.

Рецепты успеха

Успешность технологического проекта зависит как от внутренних качеств основателя, так и от внешней среды. Прежде всего основатель должен уметь мыслить глобально. Технологичный бизнес — это не про хорошую работу или красивую идею, это про способность попадать в тренды. Растущий тренд вытянет посредственный проект, падающий убьет даже самый гениальный. Второе качество — умение эффективно учиться. Нас в университетах и школах настраивали на следующий подход: долго-долго учимся, потом попробуем, ошибаемся, долго плачем. В предпринимательстве и в целом в современном быстро изменяющемся мире такой подход не работает. Это культура, которую нужно из себя изживать как можно раньше. Постоянно делать ошибки, и очень-очень быстро их исправлять должно стать нормальным, а потом и единственно верным. Чем больше ошибок и выводов ты делаешь в единицу времени, тем быстрее ты движешься. Первые год-два будут посвящены простому разбиванию лица о классические мелкие ошибки, но через некоторое время появляется ощущение, что нужно делать, нельзя делать, и как быстро проверить результат. Это называется итеративный подход, которого нужно придерживаться в бизнесе. 

Условия роста

Говоря о внешних факторах, для любого предпринимательства важна стабильность. У предпринимателя должна быть возможность бороться только против рыночных рисков и никаких других. К сожалению, в России предприниматель вынужден заниматься чем угодно, только не бизнесом. Именно поэтому нашим технологическим компаниям сложно конкурировать на международной арене. Второе необходимое внешнее условие — достаточный набор инструментов для инвестиций. Участвуя в своих проектах, я убедился, насколько слабы инвестиционный климат и инструментарий в стране. Многие проекты, начавшиеся в России, быстро упираются в потолок недостатка финансирования и либо сворачиваются, либо уходят на глобальный уровень за необходимым объемом инвестиций. Ни один из сценариев не способствует их развитию в России. Проектов, которые реализованы в России из раунда в раунд, можно насчитать максимум 50. Для страны с жителями 140 миллионов это крайне мало. Как итог, можно сказать, что для развития индустрии технологического предпринимательства важны два условия: стабильные правила игры на 10+ лет минимум и большое количество инвестиций, большая из которых априори будет сожжена. Эти деньги не будут потеряны, они пойдут на обучение нового предпринимательского поколения, которое потом вернет их многократно.

Вклад образования

Каждый приходит в технологическое предпринимательство своей дорогой. Я потомственный инженер. Мое первое образование — физико-механический факультет Петербургского политехнического университета. Я пришел с серьезным багажом знаний, поэтому в свободное время начал работу в двух НИИ. Очень скоро стала очевидна бесполезность науки в современной России. Я не смогу найти ответа «почему все научные изыскания вместо дальнейшего пути в продукты и сервисы уходят в стол?». По этой причине параллельно с учебой я пошел изучать маркетинг, промышленный дизайн, веб-технологии, и открыл первый бизнес по созданию сайтов. Я горел мыслью научиться создавать продукты от идеи до компании с массовыми продажами. И я уже собирался бросать учебу совсем, но в ИТМО появилась кафедра для технологических предпринимателей, куда набрали людей с собственными проектами, и учеба строилась вокруг их реализации. Кафедра была очень крутым экспериментом, который, к сожалению, быстро завершился. После этого я полгода учился в Высшей школе менеджмента СПбГУ. Приятным сюрпризом стал факт преподавания педагогами с сильным прикладным опытом, их подход и материал вышли на совершенно иной уровень по сравнению с академическим обучением. Пожалуй, в моей практике это было лучшее образование с точки зрения эффективности.

Трансформация моделей образования

Личный опыт позволил мне увидеть ограничения нашей образовательной системы. Основная проблема существующего образования в том, что оно было создано под задачи индустриальной революции. Мы уже давно перешли в информационный век, а образование все еще пытается ответить на старые вызовы. Мир настолько быстро меняется, что подход «мы долго-долго учили, а потом идем в жизнь и начинаем применять полученные знания», не будет работать больше никогда. Он работал, когда внук, отец, дед занимаются одним и тем же делом. Но сейчас время, когда  студент понимает, что выбранная профессия к концу его выпуска с большой долей вероятности не будет существовать. Как итог, нужен кардинально другой подход к образованию. Не корректировка и инновации, а фундаментальные изменения.

Нужно полностью переосмыслить весь набор культивируемых навыков. Индустриальная революция строилась на концепции: каждый человек должен быть инструментом для решения конкретной задачи, а значит, обладать конкретными hard skills. Со временем запрос рынка начал меняться и постепенно акценты начали смещаться в сторону значимости soft skills.. Мягкие навыки вписывают в тот же шаблон обучения, что является проявлением инерции, а не эволюцией системы

На рынке IT каждые 18 месяцев полностью меняется набор необходимых навыков: специалист только стал профессионалом в одном, а уже нужно переучиваться. Как итог, ценится умение думать структурно и быстро переучиваться. И в массовом образовании нет даже понимания вызова, на который нужно отвечать. Когда мы отбираем людей в компанию, 95% не могут пройти стандартные тесты на структурное мышление. А это значит, что они не могут делать простые операции по циклу «анализ (декомпозиция задачи) — синтез (композиция решения)». Такой сотрудник практически необучаем и не может взять задачу на самостоятельное выполнение — ему нужно детальное руководство. В таком сценарии не важно, какие hard-skills (инструменты) есть в руках профессионала, он не может их самостоятельно применять и быстро адаптировать. И важно, что получить дополнительный профессиональный навык не сложно, а изменить структуру мышления взрослого человека крайне тяжело и дорого.

Второе обязательное качество профессионала на современном рынке труда — это умение работать с информацией. Мы перешли из эпохи недостатка информации в эпоху ее избытка. Прямой аналогией является качественное отличие навыков, которые были нужны для добычи еды в лесу и умения правильно питаться в эру избытка еды в развитых странах. Нельзя сказать ребенку «прочитай еще одну книжку и станешь умнее». Его мозг уже скачал сегодня 50 гигабайт данных и еще один дополнительный является скорее опасностью перегрузки, чем ценностью. Ребенка нужно учить плавать и не тонуть в океане некачественной информации, вычленяя важное, проверяя информацию и делая это эффективно. Все описанные навыки сейчас стали важны для каждого человека, но уже достаточно давно составляют основу менталитета предпринимателя.   

На мой взгляд, крайне узким является попытка рассматривать предпринимательство в ключе: сейчас придумаю великую вещь, потом возьму кучу денег и что-нибудь сделаю. Предпринимательство — это в целом стремление реализовать собственные идеи. То есть предпринимательство — это особый склад ума и ответственность за собственные начинания. Любой сотрудник компании может быть предпринимателем, если перестанет решать формальные задачи и начнет решать задачи компании как бизнеса. Только этот небольшой скачок в ментальности превращает линейного специалиста в управленца и партнера бизнеса.

Также крайне неверным является представление о том, что предпринимательство требует инвестиций. Лучшие бизнесы были начаты с нуля. Мой личный опыт и многие сотни проектов, которые я видел, четко подтверждают это правило. Деньги позволяют масштабировать бизнес, но для создания основы нужны только энергия и творческий подход основателя. Умение тестировать идеи бесплатно, быстро итерировать, дешево прототипировать — hard-skills предпринимателя, которым уже сейчас начали обучать на некоторых программах. А это означает, что на первых курсах и даже в школе можно начинать запускать предпринимательские проекты. Проекты будут органически усложняться и, наконец, исчезнет миф, что технологический предприниматель — это человек, который может первым проектом создать ракету, и она полетит.

Влияние коронакризиса

По моим ощущениям, образование стоит на пороге кардинальных изменений. Во всем мире идет отток людей из университетов, родители не понимают, зачем детей отдавать в школу, мы видим дикий рост домашнего обучения. Это все указывает на то, что предыдущая парадигма себя изжила. Кризис, вызванный, COVID-19, очень сильно ударил именно по образовательному миру не случайно: система ломалась уже давно. В тот момент, когда пандемия ударила, все вынужденно ушли в онлайн, и общество задает вопрос: как должна быть устроена школа? Уже очень скоро стало очевидно, что просто детей пересадить домой и выдать им экран с какими-то заданиями — не вариант. Если ничего не изменится, мы получим поколение детей, которые не понимают, зачем им образование, а через некоторое время они выйдут на рынок труда, и работодатель не сможет принять их на работу. 

Быстрый скачок к фокусу на метанавыках и проблемно-ориентированному обучению может помочь быстро изменить систему. Детей нужно обучать структурному мышлению с пяти лет, с восьми лет работе с информацией, с 12 лет учить подходить к любой задаче по циклу анализ-синтез. Проблемы для решения должны быть рождены самим обучающимся, а контент должен быть современен. И последним, но, наверное, наиболее важным должно стать появление права на ошибку, а потом и культуры ошибок. Быстрое обучение может быть только при быстрой проверке каждого элемента получаемого знания. Данный подход и сопутствующие ежедневные ошибки должны стать награждаемы, а не порекаемы, как в существующей системе.

Описанное является основой рождения конкурентного человека сегодня и предпринимателя вчера.

Андрей Никифоров, МИФИ, British Higher School of Art and Design (Британская высшая школа дизайна)

Sticker.Place — приложение для создания и отправки стикеров в соцсетях

История проекта

— Мыработаем в сфере визуальной коммуникации, разрабатываем приложения для создания и отправки стикеров в соцсетях.

Компания Sticker.Place существует уже несколько лет, сейчас проект вышел на стадию окупаемости, у нас достаточно большая команда сотрудников и несколько миллионов пользователей со всего мира. Нашими партнерами являются крупные компании, такие как Microsoft,Samsung, Viber, мы помогаем им в сфере визуального общения при помощи различных технологических и контентных решений.

На первом этапе мы вложили в разработку платформы собственные ресурсы, в дальнейшем привлекли внешний капитал от нескольких венчурных фондов. Общий объем привлеченных ресурсов составил порядка 30 млн рублей.

Вклад образования

У нас хорошо слаженная команда с разными компетенциями на стыке дизайна и технологий. Сам я закончил МИФИ по специализации «Кибернетика». МИФИ в целом дал мне хорошую основу системного мышления. Тем не менее МИФИ в мое время готовил людей исключительно к карьерному росту в крупных компаниях, и в то время практически никто из выпускников не задумывался о том, чтобы пойти и создавать свои продукты. За время учебы в институте я понял, что нас в первую очередь готовят быть разработчиками — это, пожалуй, единственное прикладное занятие, которое можно было использовать. Но мне это было не так интересно, и в то время я начал работать в рекламном агентстве, а параллельно решил получать образование в сфере дизайна, которое бы мне позволило развиваться в этой области. Спустя несколько лет, я открыл свое агентство, которое занималось диджитал-рекламой, и только потом пришел к созданию собственных продуктов. Тогда же я убедился, что самые интересные решения происходят на стыке различных экспертиз, и они зачастую являются самыми эффективными и прорывными. Это показал уже первый продукт, который мы сделали, — приложение вошло в список лучших приложений года по версии Аpple, и после чего мы уже знали, как должны делать следующий продукт.

Изменения в образовании

Я считаю, что технические вузы должны намного быстрее остальных реагировать на изменения в мире. Для исторического факультета это, наверное, не так важно, как для вузов, готовящих студентов по технологическим специальностям. Нас учили по методикам 20-летней давности, а между тем в сфере информационных технологий огромные прорывы происходят каждый год. Сейчас уже для всех очевидно, что IT-предпринимательство будет сильно прогрессировать во всем мире, а если еще и в университетах будут создаваться возможности для реализации, интересных проектов, экономика будет сильно и стремительно меняться. Мне кажется, что в ведущих технических вузах должны создаваться условия для того, чтобы студенты делали новые открытия, пробовали себя в создании новых продуктов. Очень хорошая идея, которая сейчас часто обсуждается, — «Стартап как диплом». Это отличная инициатива, потому что ты пишешь не абстрактную научную работу, а делаешь конкретный проект, которым ты можешь продолжать заниматься после окончания университета. Кроме того, очень полезны были бы встречи, лекции с уже состоявшимися предпринимателями, да и просто знакомство с людьми, которые что-то создали. Личный опыт и мотивация, пожалуй, лучший импульс для запуска волны технологического предпринимательства. Конкретные инструменты в процессе создания компаний тоже потребуются, и эти навыки лучше всего передаются в рамках акселераторов, которые тоже стоит создавать в вузах.

Предпринимательским навыкам научить сложно, скорее, важно вдохновить, дать пример. Предпринимательство — это всегда огромная ответственность, большие риски. Кроме того, здесь нужны не только навыки hard skills, чаще всего технологическим предпринимателям не хватает soft skills, прежде всего это способность выстраивать вокруг себя правильный круг общения, быть открытым и целиться на глобальные рынки. Россия имеет очень ограниченный рынок для продуктов и сервисов, которые может генерировать IT-индустрия. Модель создания технологических проектов уже давно отработана в Кремниевой долине. Такую экосистему очень сложно создать с нуля. Экосистема — это прежде всего люди. Поэтому недостаточно набрать формальный пул менторов в акселераторы. Экосистема должна создаваться из тех людей, которые создавали свои проекты.

Университеты научились взаимодействовать с крупными компаниями по найму сотрудников. Даже когда я учился, к нам часто приходили представители крупных компаний, мы проходили собеседование прямо в вузах, и это было здорово. Но на российском рынке есть уже довольно большое количество небольших технологичных стартапов, студий, которые разрабатывают свои продукты. И у них всегда есть потребность в стажерах. Мы, например, все время пытаемся нанимать людей на стажировки через какие-то сообщества в институтах. Но отработанной модели взаимоотношений с университетами нет. Мне кажется, нужна какая-то очень продуманная коммуникация между стартапами и студентами университетов, это даст студентам возможность получить первый опыт, прочувствовать атмосферу, понять, оценить для себя будущее в качестве технологического предпринимателя.

Влияние коронакризиса

И хотя сейчас время очень сложное в связи с пандемией, но возможно, именно сейчас стоит начать искать новые решения везде и во всем. Потому что COVID-19 ускорит развитие технологического предпринимательства. Скорость внедрения новых продуктов стала невероятной. Все больше будет появляться технологий для удовлетворения различных потребностей людей. У нас, например, выручка за это время только увеличилась.

Советы новичкам

И я считаю, у молодежи сегодняочень много возможностей. Еслиесть хоть малейшая возможность рисковать, надо рисковать. Я лично сейчас жалею, что не занялся IT-предпринимательством в школе или институте, это очень хорошее время для того, чтобы что-то начать.

Да, предпринимателями хотят становиться далеко не все, и у каждого своя мотивация для запуска собственных проектов. Лично для меня это постоянный тест — на что я способен. Когда ты сам себе формируешь вызов и с каждым днем приближаешься к поиску ответа на него, ты получаешь особые эмоции. Мало того, ты же при этом привносишь в мир постоянно что-то новое и это вполне осязаемые вещи — сервисы и продукты, которыми люди пользуются.

Почему мы занялись стикерами? Звучит, казалось бы, довольно узко и мелко. Но на самом деле, стикеры и другие визуальные инструменты, которые мы разрабатываем, — это эволюция общения. В современном мире общение очень сильно меняется: появляется огромное количество новых каналов и инструментов, скорость коммуникаций очень сильно растет, а появление визуальных кодов ускоряет и делает разговор более эмоциональным и выразительным. Мы создаем визуальные инструменты и технологические решения на огромном рынке — интерес пользователей и партнеров к новым решениям растет с каждым годом.

Илья Павленков, Московский энергетический институт

Jetlex — продукт, который извлекает данные из бухгалтерских документов и помогает вводить их в 1С

История проекта

— У нас было три идеи, они все базировались на машинном обучении при обработке текста. С этими идеями мы ходили по разным конференциям, чтобы получить обратную связь от аудитории. Однажды опубликовали пост на «Фейсбук», после которого к нам обратился генеральный директор одной из крупнейших бухгалтерских организаций в России и сформулировал проблему: «мы не хотим, чтобы бухгалтеры перепечатывали из первичной документации информацию вручную, нужно, чтобы это делала машина автоматически». Мы изучили рынок и увидели, что это перспективная задача, поскольку автоматизированная обработка первички оказалась нужна далеко не только этой компании. Директор посмотрел прототип и дал нам сумму, близкую к необходимым размерам инвестиций. Это был отличный сигнал, поскольку редко кто-то платит такие деньги, не видя продукта, который он может использовать. Иногда такую ситуацию характеризуют как «Shut up and take my money!». И мы продолжили работу по созданию продукта и поиску инвестиций: в наш стартап вложились Фонд Развития Интернет-Инициатив (ФРИИ) и «Альфаакселератор», мы прошли акселерацию в ФРИИ, куда попало только 27 стартапов из где-то 1000 подавших заявки. Общая сумма всего финансирования составила около 20 млн рублей. Так и получился стартап Jetlex. Сейчас у нас есть продукт, который извлекает данные из бухгалтерских документов и помогает вводить их в 1С.

Влияние коронакризиса

Количество клиентов растет стремительно, особенно во время пандемии. С января этого года к нам каждый месяц приходит около 50 новых платящих клиентов и это при том, что мы почти не тратим деньги на маркетинг. Мы связываем это с тем, что многие компании начали переводить бухгалтерию на дистанционный режим, и им потребовался функционал удаленной загрузки и обработки документов. Некоторые компании приходят к нам, потому что хотят освободить бухгалтеров для выполнения более важных задач. Им приходится тратить много времени на ввод первичной документации, вместо того чтобы заниматься действительно важными для бизнеса задачами. Как правило, это структуры, у которых много первичных документов, например, строительные и оптовые организации. С помощью нашего продукта бухгалтеры тратят на ввод первички в 5 раз меньше времени, и у них освобождается время на выполнение множества других задач руководства.

Рецепт успеха

Конкуренция на нашем рынке довольно жесткая, но у нас есть сильное преимущество продукта: наш сервис реально базируется на машинном обучении. Мы провели множество научных экспериментов, чтобы добиться высокой точности моделей. У нас над каждым этапом обработки документов трудятся алгоритмы, мы нашли решения, позволяющие автоматически очень быстро обрабатывать документы с высокой точностью. Большинству наших конкурентов приходится нанимать в штат много операторов. Технические компетенции — наше первое преимущество. Кроме того, мы создали очень удобный интерфейс. И это ценят бухгалтеры: благодаря двухсторонней синхронизации Jetlex с 1С пользователи прямо из нашей программы работают со своими номенклатурами, счетами учета, контрагентами и прочими справочниками, которые они уже заводили в 1С. В отличие от решений конкурентов, где им потом приходится менять эти значения в самой базе. И наконец, мы смогли предложить привлекательные ценовые условия, потому что нам, благодаря высокому уровню автоматизации, не нужно содержать огромный штат операторов.

Я считаю, что основной фактор успеха стартапа, как бы это банально ни звучало, — команда. Это действительно важно. При этом состав команды должен придерживаться общих принципов. Во-первых, это терпимость к неудачам. Неудачи — это неизбежность в стартапе. Всегда что-то идет не так, как запланировано. Нужно уметь смотреть на это рационально, без паники и эмоций, а просто продумывать следующие шаги.

Второе качество команды — желание экспериментировать. Говорят, что у физиков-экспериментаторов чаще получаются хорошие стартапы, потому что у них такая природа: они все время хотят что-то новое попробовать, а в стартапах это действительно драйвер. Ты выдвигаешь гипотезу и тестируешь, сработает или нет.

Лично мне это было несложно, потому что я с ранних лет любил экспериментировать, психологические тесты еще в подростковом возрасте показывали, что у меня навыки выраженного экспериментатора. Я на самом деле не уверен, что это качество обязательно должно быть врожденным у основателя. Если есть желание и стремление, я думаю, всему можно научиться и постепенно адаптироваться. И учиться придется многому.

Основатель должен уметь бороться с проблемами, например, финансовыми. Бывают ситуации, когда деньги заканчиваются, потому что стартап изначально не может иметь четкий бизнес-план: нельзя просчитать все расходы, потому что в таком проекте, как правило, высокая степень неопределенности. В этом месте может начаться что-то вроде стресса. И нужно придумать, где эти деньги достать: придется искать инвестора, грант, заем и так далее.

Еще одна сложность — управление командой. Нам повезло, потому что, когда мы проходили акселерацию во ФРИИ, у нас были очень хорошие тренинги по найму персонала. Мы на практике убедились, что важно оценивать не только профессиональные компетенции, но и личностные характеристики. При этом хорошо, когда в самой команде у основателей разные навыки. У нас в команде два основателя и у обоих разные скилы. У меня технический и управленческий, у моего партнера, больше юридический. Предпринимательский опыт у нас у обоих был. У меня в свое время были интернет-магазины: первый из них я открыл еще в 13 лет, зарегистрировав на мать, позже была небольшая организация по продажам в детские сады. У партнера тоже был интересный опыт: юридическая фирма и вендинговые автоматы.

И наконец, в стартапе важно уметь строить долгосрочные планы. Например, у нас сейчас идет активный рост клиентской базы. На этом можно было бы успокоиться, но мы ставим задачу захватить существенную часть российского рынка и следующий шаг — выход на англоязычный рынок.

Вклад образования

Я занимаюсь разработкой лет с 13, активно слежу за тенденциями и где-то в 22 года понял, что искусственный интеллект — это поезд, в который нужно успеть запрыгнуть. У нас в институте программы машинного обучения не было, и я проходил специальные онлайн-курсы самостоятельно. Как-то решив проверить свои навыки, принял участие в международном соревновании на самом популярном ресурсе по машинному обучению — Kaggle, где я был удостоен первого места.

В институте я главным образом получил навыки в поиске информации. На первом этапе развития своей компании мне сильно не хватало некоторых основ предпринимательства, например, я чувствовал нехватку знаний в юридических вопросах. Это первая проблема, которую хотелось бы, чтобы вузы закрывали. Второй вызов, на мой взгляд, связан с отсутствием в институтах свободы для экспериментов. Да, можно поэкспериментировать для решения конкретной задачи в рамках научной работы, но иногда полезно давать пространство и в других задачах. Студенты могли бы сами поставить себе задачу и самостоятельно ее решить. Четкая постановка задачи позволяет сформировать хорошего исполнителя, но не предпринимателя. Ведь предприниматели всегда действуют в условиях нехватки информации. И третье, — это навыки продаж. У нас в России много квалифицированных специалистов в области технологий, но мало тех, кто умеет хорошо продавать. Хороший продукт нельзя продать, если ты не можешь донести до потребителей его суть и пользу конкретно для них. А в России часто разработчики разрабатывают что-то, что они потом не знают, как продать, и проект просто погибает.

Советы новичкам

Возможности для роста молодежного технологического предпринимательства в России есть вне зависимости от базового образования. Если студент заинтересован в том, чтобы создать свой стартап, можно начать экспериментировать в этой области и посещать тематические мероприятия. В России много разного рода конференций проводит тот же ФРИИ. Плюс, естественно, есть литература. И конечно нужно постоянно учиться. Для этого есть много вариантов. Не все они подходят основателям технологичных проектов, поэтому нужно выбирать. Например, я не сильно верю в пользу MBA применительно к стартапам. Я сам не проходил эти программы, но насколько знаю, там больше обучают навыкам управления большой стабильной организацией. А стартап — это, как правило, маленькая компания, которая постоянно находится в поиске бизнес-модели. Когда эта бизнес-модель найдена, это уже становится обычным бизнесом и управляется по другим правилам.

Алексей Рудомётов, УГТУ-УПИ (Екатеринбург), Чешский земледельческий университет (Прага), Чешский технический университет (Прага)

Смарт Форест — создание инвестиционного актива «токенизированное дерево» и прикладной платформы для покупки и продажи таких активов

История проекта

— Наш стартап посвящен созданию инвестиционного актива «токенизированное дерево» и прикладной платформы для покупки и продажи таких активов. Раньше только самые обеспеченные люди могли себе позволить инвестировать в лесные активы и связанную цепочку стоимости. Даже сегодня средний пай в среднем лесном фонде будет стоить от 1 млн рублей и выше.

Смарт Форест демократизирует данный рынок, снижает уровень входа в актив на несколько порядков, до условной тысячи рублей за единичное токенизированное дерево. Раньше лесные активы считались по гектарам, сегодня мы технически можем сосчитать каждое дерево по отдельности.

«Токенизированным деревом» мы называем физически растущее дерево с цифровым сертификатом («Паспорт Дерева») в виде уникального невзаимозаменяемого токена NFT/ERC-721/1155 на блокчейне Ethereum. Связка между сертификатами-токенами и деревьями осуществляется с помощью надежных правовых механизмов.

Сертификат-токен позволяет легко и безопасно выполнять операции, которые были бы невозможны с обычным деревом, например, передать права владения кому-то другому, сделать это в пару кликов по экрану смартфона.

Представьте, что вы хотите подарить своему другу дерево на ДР или Рождество. Если это саженец в вашем саду, вы, конечно, можете выкопать его и отдать своему другу. Но что если другу некуда посадить дерево, да и ухаживать он не умеет?

Смарт Форест открепляет права владения на деревья от земли.

Владение сертификатом/токеном или «владение деревом» — это право на связанную с деревом цепочку ценности. Основная финансовая ценность токенизированного дерева — это целлюлоза, биомасса, древесина.
(Токен также дает информацию о координатах расположения дерева, времени посадки, возраст, вид, компания-посадчик, счетчик СО2 нейтрализации)

В нашем проекте присутствует фокус на быстрорастущие виды, которые дают урожай уже через 8 — 10 лет. В этом смысле можно также рассматривать данный инструмент — как фьючерс на древесину.

Цены на древесину стабильны в долгосрочном периоде (смотрите минимум от 1985 года), и лесные активы выглядят очень привлекательно как минимум для диверсификации инвестиций.

Будучи площадкой посредником между инвесторами и посадчиками, наша платформа нейтрализует большинство рисков всех сторон, обеспечивает дополнительную ликвидность и вторичный рынок через маркетплейс.

Проект уже вышел на стадию продаж, проект хорошо выстрелил в Германии, средний чек сейчас составляет около 400 евро.

Вместе с моим партнером Ивой Павлак (Iwa Pawlak) мы развиваем Смарт Форест уже два года, рассчитываем только на собственные ресурсы, хотя всегда ведем переговоры с несколькими инвесторами.

Вклад образования

Моя специализация после первого образования в УГТУ-УПИ «Математическое обеспечение и администрирование информационных систем». В России я более десяти лет работал на рынке системной интеграции, а потом я решил поступить в Чешский земледельческий университет — для души. Там я углубился в тематику, связанную с лесничеством, хорошо изучил экономическую сторону этой сферы. Узнал виды деревьев, которые ввиду дороговизны считаются на килограммы.

Через какое-то время мы с друзьями-айтишниками придумали получить Дальневосточные гектары и организовать там хайтэк посадку деревьев, с целью долгосрочного инвестирования, как альтернативный пенсионный план.

В процессе развития темой начали интересоваться многие знакомые и незнакомые, и мы поняли, что попали в нужный момент и нужное место, оттуда шаг за шагом и вышел Смарт Форест.
Сегодня к теме устойчивого инвестирования большой интерес, особенно в Западной Европе, но не ограничиваясь ею. У нас есть дружественный лесной фонд в Китае, который хочет продавать свой лес через нашу площадку, но чуть позже, когда мы подрастем.

Рецепты успеха

Технологический стартап двигают очевидные вещи — деньги и терпение. У основателей должен быть внутренний источник мотивации и стремление использовать любые возможности. Я не думаю, что основателю проекта нужны специальные управленческие знания, всему можно научиться в процессе реализации проекта.
Учиться игре надо в процессе игры. Тем более что сейчас в большинстве стран мира есть тысячи акселераторов.
В городе Вальдорф на границе Германии с Францией есть акселератор ИнноВерфт, работающий при поддержке правительства земли Баден-Вюртемберг, куда нас пригласили в прошлом году. Мы там многому научились за полтора месяца очной программы, общались с партнером программы — САП.

Кроме того, мы участвовали в акселерационной программе ООН в Армении, это было связано как с экологическими, так и с экономическими аспектами нашего проекта.

Как правило, акселератор предлагает методики, как эффективнее запустить бизнес, протестировать идею, привлечь инвестора. Менторы не дают готовые ответы, но они дают методологию поиска ответа, и ты ищешь сам.

В российском вузе я учился давно, около 15 лет назад, с евросоюзными вузами я сталкиваюсь последние лет 5, поэтому мне сложно сравнивать справедливо.

Один из ключевых факторов, почему мы занялись проектом в лесной промышленности, как раз связан с тем, что я учился в лесном вузе.
Другой ключевой фактор — мои компетенции в области ИТ, системной интеграции.
Хочешь запустить стартап — ты должен суметь сделать прототип самостоятельно, без привлечения внешних денег и игроков.

Если у человека есть идея, он может запустить стартап вне зависимости от образования. Но чем раньше проявляется интерес к реализации своих проектов, тем лучше. В идеале нужно начинать на первом курсе университета, потому что это даст больше возможностей пробовать и ошибаться. Нужно включаться в предпринимательство, если ты хочешь понимать в целом, как работают любая сложная система, экономика. Это полезно не только для тех, кто в будущем хочет быть руководителем предприятия, а вообще для каждого.

Мир после пандемии

Сейчас мирпереживает экономический кризис. Это означает, что появляются не только ограничения, но и возможности. Потому что люди в момент перелома готовы приоткрыть глаза и увидеть то, что раньше они не видели. Это время новых открытий. Поэтому если есть идеи, стартапы надо запускать именно сейчас.

В идеале мы хотим, чтобы у как можно большего количества людей была возможность надежно инвестировать в деревья, лес и устойчивое развитие. Мы хотим сделать инвестиции в деревья одним из самых привычных и удобных способов накопления и сохранения. Сейчас я могу совершенно четко сказать, что с точки зрения математических моделей лес — это один из самых недооцененных ресурсов. Все мировые финансовые активы можно условно оценить в 300 трлн долларов. Из них на фондовом рынке присутствует примерно четверть, а инвестиции в лес — это примерно 0,15%.

Решения, аналогичные Смарт Форест, в мире уже существуют, мы знаем около десятка проектов, которые предлагают инвестировать в лес. Все проекты разные, на текущем рынке мало конкурируют друг с другом, территориально в основном из западной Европы — Дания, Британия, Швейцария, Германия.

Мы в конечном итоге хотим каждый такой проект превратить из конкурента в партнера, возможно, в будущем создать ассоциацию, вместе развивать рынок в кратном размере.

Денис Родионов, МИФИ

xRobotics — робототехнический стартап, который автоматизирует работу ресторанов-пиццерий

Bouncehelp — программное обеспечение, которое автоматически привлекает посетителей и превращает их в потенциальных клиентов

SalesRep — программное обеспечение для увеличения продаж

Сегодня во всем мире очень большой запрос на сервисы, позволяющие увеличить объемы продаж. Учитывая этот тренд, я на американском рынке запустил две платформы для привлечения клиентов.  Bouncehelp предоставляет клиентам программное обеспечение, которое автоматически привлекает посетителей и превращает их в потенциальных клиентов. SalesRep поставляет программное обеспечения для увеличения продаж.  

Как правило, для роста продаж многие компании много ресурсов тратят на содержание call – центров, наши продукты до 50 раз снижают нагрузку, а это огромная экономия.  

Третий проект, которым я занимаюсь сейчас, xRobotics. Это робототехнический стартап, который автоматизирует работу ресторанов-пиццерий в США, Европе, Австралии. Пицца —одно из самых популярных блюд во всем мире, а мы даем клиенту робот, который способен автоматически делать пиццу, что дает огромное количество преимуществ владельцу пиццерии. Стартап прошел акселерацию и привлек инвестиции от фонда SOSV.

Вхождение в акселерацию в американской экосистеме считается одним из факторов построения успешного стартапа. В эту систему сложно войти, но после попадания ты получаешь все возможные ресурсы, которыми ты можешь пользоваться. И это не только финансы, возможности открываются даже через элементарное общение за чашкой кофе. Так однажды за кофе рядом со мной оказывается человек, который создал первый браузер Netscape. В такой экосистеме гиперконцентрация умных людей на квадратный метр.

Именно благодаря наставникам, которых мы нашли в акселераторе, мы обнаружили ошибки в одном из своих продуктов   и потом увеличили выручку в десять раз.

Эффективность экосистемы для технологичных проектов проверена опытом Кремниевой долины. Во-первых, здесь собираются умные люди. Во-вторых, большие деньги.  И главное, что эти деньги готовы идти на огромные риски.  В России, к сожалению, очень мало реально работающих фондов.  А те, что есть, в большинстве случаев, опять же встраиваются в мировую экосистему и инвестируют в той же Америке. В США фонды финансируют, как правило, крупные проекты. Поэтому для русских ребят, которые работают в Кремниевой долине, наличие российских фондов огромный плюс. Так мы можем найти небольшое финансирование.

Проблема российской технологической индустрии — небольшой масштаб венчурного рынка, его объем составляет максимум 1% от того, что есть только в Калифорнии.  Второе ограничение —  отсутствие нужных навыков у основателей.  Да, у нас очень хорошее технологическое фундаментальное образование.  Но оно дико устаревает. Мы, к примеру, постоянно ищем специалистов в области робототехники. И выпускников российских вузов нам приходится по новой обучать, потому что они не понимают новые технологии, образование устарело лет на 10-20.

 Вообще, на мой взгляд, вся технологичность российского рынка основана на дешевой рабочей силе. Хорошие программисты во всем мире стоят дорого и средняя американская компания просто не может себе позволить нанять программистов для написания уникальных софтов, они могут только купить готовый софт у большой компании типа Apple и  Google.  На российском рынке стоимость программистов настолько низкая, а квалификация их настолько высокая, что любой маленький бизнес может позволить себе создать уникальный продукт.  

В России есть отдельные структуры, которые поддерживают технологическое предпринимательство: ФРИИ, Сколково. Но в государственной политике нет фокуса на технологиях и соответственно нет всех необходимых составляющих экосистемы. А между тем, успешный стартап — это не только доступ к финансированию. Основателям нужны

специальные навыки. Когда мы работали на российском рынке, у нас был огромный информационный голод, и мы попробовали много обучающих программ. Но в реальности они все оказались поверхностными, выяснилось, что люди, которые приходят якобы передавать знания, не совсем в вопросе разбираются.  В акселераторах Кремниевой долины к нам приходили профессора из Стэнфорда, которые сами занимаются инновационными продуктами, поэтому дают конкретные рекомендации: какой должен быть продукт, как его выводить на рынок, как нанять команду, какие основные риски в создании проекта. Это очень важно. Одного навыка программирования недостаточно, потому для инновационного бизнеса есть четкие и последовательные действия.

Теперь я уже знаю, что номер один в линейке навыков в запуске любого инновационного проекта — понимать нишу, в которую ты заходишь, как правильно свой продукт с точки зрения функционала настроить, какую проблему потребителя решает твой продукт. Вторая компетенция — умение привлекать ресурсы.  Основатель должен разобраться, как функционируют венчурные фонды, и учиться правильно презентовать идею, доносить ее актуальность.  

 Я учился в математическом колледже, потом поработал пару лет в одной из компаний, где создавались приложения, поступил в МИФИ на специализацию «Компьютерные науки».  В университете  я  собрал  группу студентов со своего потока, которые стали моими  первыми соучредителями. Мы начали делать проекты на заказ. Так начался мой бизнес- опыт. Конечно, сейчас я понимаю, что первые результаты были во многом элементом случайности: 90% наших действий были неправильными.   

 Да, у нас были знания по программированию, мы понимали алгоритмы. Но для того чтобы сделать правильную компанию, которая стоит 100 миллионов долларов, нужна последовательность действий, которых мы тогда не знали. В технологическом предпринимательстве много неопределенности, а последовательные действия помогают эти неопределенности снизить. 

Поэтому я реализовался как предприниматель скорее вопреки образованию. Мне очень нравилась робототехника, но знания в этой области я получил вне стен университета: читал книги, копался в Интернете. Потому что уже тогда было ясно, что знания, которые нам дают, сильно устарели. 

А бизнес-навыков нам вообще никаких не давали. Это становится очевидно, когда мы все-таки попали в настоящую экосистему.

 Еще один барьер — языковой.  У нас в России очень плохо обучают английскому языку, а это очень важно. Потому что огромное количество информации, литературы, которая нужна основателю, можно найти только на английском языке. Многие европейские и азиатские страны решили эту проблему: в Сингапуре, Германии школы хорошо обучают английскому языку, потому что понимают, что это важно.

В России очень много внимания уделяется бизнес-образованию. В целом для экономики это может быть и хорошо, но конкретную задачу выращивания технологических предпринимателей это не решает.  Master of Business Аdministration (МВА) — это программа для ребят, которые будут управлять крупными корпорациями. Почему она популярна в США? Потому что в Америке огромнейшее количество крупных корпораций, а им всем нужны менеджеры. Менеджер не понимает, как создать инновационный бизнес, и я много раз видел, как менеджеры пытаются развивать стартап: в первую очередь они нанимают кучу персонала, а результатов никаких. Потому что бюджет уже никто не выделяет, а сами они искать ресурсы не умеют. МВА   — это про администрирование существующих больших бизнесов.

Но в Америке даже в этих программах есть разделение.  Если в рамках МВА ты хочешь все-таки получить знания о том, как создавать инновационный проект, ты идешь на определенный курс. И этот курс преподает профессор, который создал не одну инновационную компанию сам, не один акселератор, да к тому же он лет 15 проработал в самом крупном фонде Кремниевой долины.  Провалы в организации менторства — еще один недостаток российской технологической индустрии. 

 И конечно, важна внешняя среда. Право в России не работает.  Всегда найдется могущественный человек, прикрепленный властью, который может интерпретировать законодательство.  Для инновационного бизнеса это очень опасно.

 Но поскольку потенциал в России все равно есть, мне кажется можно пойти по пути создания особой территории технологий. Можно для этого выбрать, например, Калининградскую область, и сделать там нормальные законы, английское право. Я уверен туда полетят огромное количество русских ребят, европейских и американских инвесторов. Запустить такой проект актуально именно сейчас, когда в мире происходят кардинальные изменения. 

 СOVID-19   оказал огромное негативное влияние на экономическую активность: туристический бизнес, авиаотрасль и многие другие встали «на стоп», все деловые контакты были просто заморожены.  Нас впереди ждет множество банкротств крупных корпораций. Это все, конечно же, на экономике хорошо не сказывается.  Мы вошли в большой затяжной кризис, и это откинет экономику в целом назад. Но с другой стороны, есть определенный плюс. Технологии уже ушли довольно далеко, а потребитель за ними не успевал. Огромное количество людей не решались на изменения в силу привычек.  Сейчас у людей в голове революция,  наконец,  состоялась. Образование уже давно нужно было переводить в онлайн, и этот процесс начался благодаря пандемии, ускорился процесс онлайн-торговли, в Америке удвоилось количество заказов через Интернет. Это просто взрыв для индустрии.

 Множество людей понимает, что без применения технологий они уже не могут реализовать свои функции ни как потребители, ни как работники.

Хотя, конечно, полностью исключить живое общение не получится. В деловой американской культуре, например, есть «правило первой встречи», и оно реализуется только в офлайн. Вы встречаетесь, жмете руки, а потом, когда процесс договорённостей запущен, можете друг друга год не видеть. Но и этот подход будет меняться: если раньше из-за ста долларов надо было встречаться, то теперь только из-за ста тысяч. Но в целом, мне кажется, более интенсивное применение технологий пойдет людям на пользу: намного больше времени останется на себя, семью, личностное развитие.

Анатолий Шарифулин, Южный федеральный университет

AppFollow — сервис, с помощью которого разработчики могут следить за показателями приложений, работать с отзывами пользователей и продвигать приложения по ключевым словам

История проекта

— Я работал продакт-менеджером в компании Ostrovok.ru, и мне нужно было собирать информацию о конкурентах. Я понял, что на это уходит вручную очень много времени. Так возникла идея сделать инструмент, который помог бы мобильным разработчикам оптимизировать собственное время на анализ данных по приложениям в App Store и Google Play. Таким образом можно оптимизировать время менеджеров при работе с данными. Так и появился сервис AppFollow, с его помощью разработчики могут следить за показателями приложений, работать с отзывами пользователей и продвигать приложения по ключевым словам.

Инвестиции

Проект находится в стадии активного развития. У нас уже около 2 тысяч платных клиентов, а общая база порядка 100 тысяч клиентов. До пандемии мы росли на 250 — 300%. Штаб-квартира AppFollow расположена в Хельсинки. В компании работают 63 сотрудника из 11 стран мира.

Сначала мы вложили свои деньги и потом прошли акселерацию во ФРИИ. Впоследствии мы привлекли инвестиции от фондов RTP Global Леонида Богуславского и Vendep Capital, в сентябре мы закрыли новый раунд инвестиций от европейского фонда Nauta Capital. Общий объем привлеченных инвестиций в несколько раундов составил 7 млн долларов.

Рецепты успеха

Мне кажется, у большинства стартапов точка, по которой можно сказать, получился проект или нет — появление спроса. Поэтому можно уверенно сказать, что проект состоялся. Главное условие успеха стартапа — экспертиза, которая была у меня и у моих партнеров в тематике мобильных приложений. И второе — это, наверное, наша общая энергия, желание построить что-то большое и умение справляться с трудностями. А они возникают постоянно. В нашем случае оказалось непросто собрать команду. На начальном этапе у нас было три основателя, в 2016 году уже десять человек персонала, когда мы поднялиSeed-раунд, у нас было 40 сотрудников, а сейчас под 70 и все мы работаем удаленно. И вот сейчас мы выходим на новый раунд привлечения инвестиций и, наверное, число сотрудников увеличится до 100. И на каждом этапе нам приходилось ломать устоявшиеся процессы, выстраивать коммуникации внутри. Это самое сложное и самое больное. А сейчас предстоит привлекать уже англоязычных сотрудников, потому что мы выходим на рынки Америки и Европы.

Правда, имея такой опыт, мы получили определенное преимущество в кризис, вызванный COVID-19. Сейчас многие компании были вынуждены перейти на удаленный формат, а мы изначально таким образом строили модель, у нас все сотрудники были в разных городах и странах.  

Еще одна важная составляющая успешного проекта — отслеживание рынка. Конкуренция появляется, рынок меняется, и успокаиваться не стоит никогда. Нужно постоянно отслеживать потребности клиентов, в том числе и на перспективу, понимать, что им нужно будет через год. Мне кажется, проблема многих стартапов в том, что они останавливаются. Это превращается потом просто в бизнес, а мы хотим быть стартапом, нам нравится расти и постоянно искать драйверы.

Вклад образования

Я закончил механико-математический факультет Южного федерального университета и уже на последнем курсе начал работать программистом и за несколько лет дорос до технического директора в компании. Коллектив у нас был небольшой, и уже тогда стали появляться идеи, связанные с развитием сервисов для мобильных приложений. В Москве в компании Ostrovok.ru я увидел применение своим идеям. Таким образом, я пришел к своему проекту эволюционно. 

У моих партнеров другие компетенции. Один учился на менеджера и знает, как управлять процессами и командой, у третьего партнера тоже техническое образование. Но все навыки, которые нужны в проекте, мы уже приобрели на практике.

Университетское образование дало мне, пожалуй, только базу для структурирования данных, я это умею делать очень хорошо. Но, к сожалению, выходя из университета, ты не знаешь, как применить эти знания, постоянно приходится переучиваться.

Меня не обучали ни менеджменту команды, ни менеджменту проектов, ни тому, как развивать продукт, ни аналитике. А как оказалось, в технологическом проекте это базовые навыки. В 2006 году я закончил университет, и до 2012 года я эти навыки накапливал: читал статьи, участвовал в конференциях, причем не только в качестве слушателя, но и в качестве спикера. Сейчас мне интересны новые знания построения компании, я учусь развивать продажи, думаю, как выходить на мировой уровень.

Проблемы образования

Наверное, пришло время подумать о формировании в наших университетах преподавателей новой формации. У нас образование преимущественно академическое и академические преподаватели. Ни один мой ровесник или сокурсник не выбрал карьеру преподавателя. Обычно в науку идут люди, которым просто интересна теория. Они от этого получают свое удовольствие или там видят свою самореализацию. А мы тем временем все время задаемся вопросом: в чем успех Стэндфордского университета? Да потому что там преподают люди с огромным опытом. У них, как правило, есть успешная компания или даже несколько компаний, они создали не один венчурный фонд.

Поэтому, возможно, онлайн-образование, которое сейчас получило импульс для развития, и лучше, потому что в процесс обучения могут включиться предприниматели и менеджеры компаний.

Я не знаю, какие практики сейчас есть у университетов, но, когда к нам приходят выпускники, я вижу такую же проблему, какая и была 10 — 15 лет назад. То есть каких-то явных изменений нет. Но если все-таки есть острое желание реализовать себя в технологическом предпринимательстве, выход один — опираться на самообразование. Впрочем, это нужно делать всегда, до какого бы уровня ты ни дорос, всегда есть чему учиться. Второй рецепт, который можно применить тем, кто хочет построить стартап, — постоянно общаться и находить интересных собеседников. Никто никогда не откажет. Я часто выступаю на конференциях, иногда со мной знакомятся молодые предприниматели, мне интересно потратить на них время и поделиться опытом.

Мир после пандемии

Кризис, вызванной COVID-19, безусловно, повлияет на экономику и бизнес. Наши бизнес-процессы это не затронуло, потому что мы изначально строили модель на основе удаленных команд. Но я могу представить потрясения, которые пришлось пережить компаниям при экстренном переходе на дистанционный режим. У нас были случаи, когда человек уходил через неделю, потому что в силу привычек не мог работать в наших условиях: он терялся в этом мире, где нет единого офиса. А у некоторых наших клиентов в силу быстрой перестройки сломались все процессы, и это отразилось на текущей деятельности, кто-то отложил сделки и прежние договоренности. Для части бизнесов серьезным вызовом стали ограничения и карантин, у таких компаний снизились объемы, и они нуждаются меньше в наших услугах. Поэтому в моменте мы, конечно, частично потеряли темп.

Но это явление временное, я убежден, что в целом запрос на технологические новации вырастет, очень сильно изменятся многие индустрии и сферы. Прежде всего изменится система образования, здравоохранения. Многие рутинные процессы потребуют оцифровки. И лично я готов участвовать в этом тренде. Так как я сам пришел из индустрии мобильной разработки приложений, я бы хотел многое изменить. Если мы поможем каждому разработчику игры или приложения стать эффективнее, будем считать, что мы свою миссию выполнили. Поэтому мы и стремимся создать компанию с мировым именем, которая бы оставила след в истории.

Андрей Бадмаев, УрФУ, МГУ, Финансовый университет при Правительстве РФ, Антверпенская школа менеджмента (Бельгия)

Cerevrum — стартап в области иммерсивного обучения персонала

История проекта

—Мы развиваем стартап в области иммерсивного обучения персонала Cerevrum.Применениетехнологии виртуальной (VR) и дополненной реальности (AR)) для обучения — идея моего партнера Наташи Флокси. Изначально она разработала ее для применения в нескольких областях. Одна из них — обучение практике публичных выступлений. Эти навыки в современном мире нужны, а чтобы их пробрести, нужно практиковаться. 50 человек в зале постоянно собирать очень сложно, а в виртуальной реальности можно практиковаться на любой аудитории. Но построить такой проект в сегменте B2C оказалось достаточно проблематично, и я присоединился к проекту на ранней стадии, чтобы попробовать создать продукт для обучения сотрудников компаний. Я к тому времени уже имел достаточно большой опыт работы в корпоративном бизнесе: работал в компании «Альфа-лизинг», был генеральным директором компании «АльфаМобиль». Мы начали выстраивать корпоративные продажи, формировать бизнес-стратегию. Как выяснилось после тестирования, навыки soft-skills в виртуальной реальности тренировать можно и нужно. Обучаемый погружается в диалоговую ситуацию с клиентом, контрагентом и у него формируется готовой навык продаж, клиентского сервиса: виртуальная реальность определенным образом обманывает мозг, у человека формируются новые нейронные связи и складывается новый опыт. Если он оказывается в той же самой ситуации, у него уже мозг знает, что делать, и «на автомате» выдает то, что нужно. Мы таким образом обучили уже больше 3 тыс. человек в виртуальной реальности. Среди наших клиентов российские и международные корпорации — Burger King, Orange Telecom, Raiffassen Bank, OBI, Citibank, «Ростелеком», Сургутнефтегаз, X5 Retail Group, Магнит, Лента, Правительство Москвы, ВТБ-Лизинг, Leroy Merlin, и другие.

К примеру, сеть «Перекресток» решила проверить гипотезу: можно ли увеличить средний чек, если продавец будет консультировать и предлагать дополнительные товары? Мы сначала обучили этому сотрудников 7 супермаркетов, потом 100, и сейчас сеть приняла решение о масштабировании на 1000 точек. После обучения средний чек вырос на 9 — 12%. Похожее обучение прошли сотрудники АЗС компании «Сургутнефтегаз»: они получили навыки предложения дополнительных товаров, грамотного разрешения конфликтных ситуаций. Продажи в их магазинах и кафе на АСЗ выросли на 5 — 15%.

В итоге и мы сами нашли решения для масштабирования и расширения  применения технологии. Раньше для каждой симуляции требовалась отдельная разработка под клиента, которая стоит 2 — 3 млн рублей, сейчас мы каждую симуляцию диалоговую можем очень быстро собирать на нашем конструкторе. Но на стабильный поток выручки мы еще не вышли.

Первоначальные инвестиции в наш проект сделали два инвестора — сооснователь копании Oculus, американец с русскими корнями Майк Антонов, вложил 1 млн долларов, и второй миллион долларов пришел от венчурного фонда «LETA Capital», который специализируется на международных стартапах с русскими корнями.

К сожалению, пандемия затормозила поступательное развитие: корпоративные клиенты пока не понимают, как будет работать их персонал, не могут просчитать его загрузку. 

Но при этом мы сейчас получаем большое количество запросов на обучение на компьютерах и мобильных телефонах. Мы уже четыре сделки с достаточно крупными корпоративными клиентами прорабатываем в этом направлении.

Это подтолкнуло нас с момента начала кризиса начать разрабатывать продукт для web/mobile платформ. И речь идет не только об обучении сотрудников навыкам продаж. Сейчас стартует наш совместный эксперимент с международной школой английского языка, мы отрабатываем практику использования диалоговой интерактивной симуляции для улучшения разговорной практики учеников.

Вклад образования 

Сам я учился в специализированном лицее СУНЦ при Уральском федеральном университете (тогда УрГУ) в физико-математическом классе. Затем поступил в МГУ на мехмат. В конце первого курса пошел работать в банк «Русский стандарт» на менеджера по продажам. В это время увлекся торговлей на рынке акций и деривативов. Начал искать работу трейдером и понял, что в Москве совмещать с учебой не получится. Решил устраиваться и переводиться в Екатеринбург, там рынок открывался в 12:30 по местному времени, что позволяло совмещать с учебой на матмехе УрФУ (тогда УРГУ).

В итоге работал трейдером на рынке акций и деривативов в региональном Уральском банке (топ-120 банков на тот момент). При этом я старался все время применять получаемые в университете знания на практике, в том числе использовал теорию вероятностей для написания робота, который торговал на колебаниях процентной ставки между фьючерсным и спотовым рынками. Также у нас во время учебы был предмет «Методы оптимизации». Я подумал: почему бы не попробовать найти решения для оптимизации банкоматной сети. На тот момент в банке сотрудник «на глаз» загружал наличные в устройства, не учитывая, что излишнее хранение наличности в банкомате несет убытки банку. Я построил математическую модель, которая позволила сэкономить только по Екатеринбургу 9 млн рублей в год, она же стала моей курсовой работой в университете. После этого я продолжил обучение в магистратуре Финансового университета в Москве и продолжил работать в финансовом секторе, позже прошел обучение EMBA в совместной программе Antwerp Management School (Belgium) и РАНХиГС.

Рецепты успеха

Развитие технологического проекта требует от основателей не просто знаний. Основатель стартапа все время находится в напряжении из-за необходимости выбора: с одной стороны, он должен верить в свою идею до конца, с другой стороны, ему необходимо видеть сигналы рынка, когда необходимо остановиться и что-то кардинально менять. Никто никогда не скажет тебе, где эта точка. Один может потратить массу времени и ресурсов, людей завлечь, но на самом деле его идея окажется невостребованной рынком. С другой стороны, недостаточно веривший в свою идею предприниматель может получить несколько формальных подтверждений, что рынку его продукт не нужен, и закрыть его. А другой основатель еще бы дожал, дотерпел, и … у него выстрелило. Этот баланс сложно поймать, но успеха добивается именно тот, кто все-таки его нашел.

Я думаю, что необходимо иногда выходить из зоны комфорта и без эмоций смотреть на свой продукт. Важно постоянно тестировать гипотезы. Всегда необходимо подтверждать на рынке, что твоя идея — это не просто фантазия, а реальная инновация, на основе которой можно создать необходимый людям продукт или услугу.

Это опыт, который приобретается с практикой. Можно всем рассказать, что такое эффективные коммуникации, но, если ты не будешь тренировать их ежедневно, не получится это сделать. И в этом смысле очень хорошая идея введения в университетах модели «Стартап как диплом». Я несколько лет назад проходил программу МВА в Антверпенской школе менеджмента в Бельгии, и наша дипломная работа представляла собой бизнес-проект по развитию платформы p2p кредитования, где заемщик и кредитор находят друг друга без посредничества банка. Это был очень хороший и полезный опыт.

Изменения в образовании

Университет, на мой взгляд, это прежде всего среда. Но у меня эта среда начала формироваться еще с лицея. Большое количество друзей, партнеров, которые сейчас работают в известных компаниях, в том числе и за рубежом, — мои одноклассники из СУНЦ. Но в целом университеты формируют то сообщество, которое в дальнейшем по жизни будет помогать развиваться и строить карьеру. Именно качеством этой среды и отличается топовый вуз от обычного вуза.

Применение же дальнейшего образования, в частности МВА, зависит от человека. Если человек хочет получить знания на МВА, он их получит. И эти знания однозначно нужны. На мой взгляд, успешность человека как предпринимателя в гораздо большей степени зависит от soft skills, чем от его hard skills.

Основатель технологической компании должен взаимодействовать со своей командой, искать партнеров, уметь зажечь и привлечь клиентов, привлечь инвесторов. Вот этому вообще не учат у нас в университетах. Командная работа — это то, что в технологической сфере необходимо уметь в первую очередь. Я знаю много технарей-гениев, но часть из них не могут построить свою карьеру, потому что они не умеют хорошо коммуницировать, отстаивать свою точку зрения, не могут посмотреть со стороны на какую-то ситуацию, и в команде им работать тяжело. Пока у нас в России не начнут работать с soft-skills студентов и выпускников, у нас будут проблемы с развитием технологического предпринимательства. В реализации такой модели может помочь привлечение практиков в университеты или школы, командные работы, и практика и еще раз практика. Это эффективно и полезно.

Студентам же в любом случае не стоит сидеть на месте, нужно искать и пробовать. Если рядом нет друзей-специалистов, надо взять и написать в тот же «Фейсбук». Удивитесь, как много людей будут готовы идти навстречу. Сейчас я понимаю, что в университете, когда студент еще не обременен множеством обязательств, нужно было больше пробовать и экспериментировать со своими проектами, получать все новый и новый опыт. И у современного поколения, как и у нас в свое время, в этом направлении огромное пространство возможностей.

Константин Захаров, МГУ, Российская экономическая школа, INSEAD (бизнес-школа, Франция)

Cherdak.io — сервис хранения вещей

 История проекта

 — В основе сервиса индивидуального хранения «Чердак» — очень простая, но в тоже время «магическая» идея. В жизни людей часто бывают ситуации, когда нужно на время где-то оставить вещи, и иногда это занимает массу времени и нервов. Сервис «Чердак» решает эту проблему нажатием кнопки в смартфоне, после этого домой приходят сотрудники сервиса, пакуют вещи, раскладывают их по коробкам, разбирают мебель, и дальше все эти вещи магическим образом испаряются. Мы называем это облачным хранилищем. Там вещи хранятся до тех пор, пока они не понадобятся владельцам, тогда они таким же образом материализуются у клиентов дома. Каждый объект фотографируется в присутствии клиента при сдаче, после этого снимки загружаются в личный кабинет пользователя, где можно управлять возвратом каждой вещи либо «добавлять» новые.

Сервис «Чердак» мы запустили с моим партнером Мерданом Дурдымурадовым в мае 2018 года.  Идея оказалась востребованной, у нас уже несколько тысяч активных клиентов, в общей сложности мы обслужили порядка 10 тысяч москвичей.  В июле этого года вышли на самоокупаемость.

Инвестиции

 Запускался проект за счет собственных ресурсов.  Первые полгода мы финансировали создание IT-платформы, аренду склада, логистику и настройку процессов.  В общей сложности потратили порядка 6 млн рублей, а затем нам удалось привлечь внешние ресурсы. В 2019 году мы привлекли около 2 млн долларов в раунде А от сервиса уборки Qlean, фонда AddVenture, президента «Папа Джонс» в России и совладельца PJ Western Кристофера Уинна. Возможности привлечения финансирования в России зависят от стадии проекта. По моему опыту, найти стартовое финансирование достаточно легко.  В России есть много бизнес-ангелов, которые готовы давать на проекты 50-100 тысяч долларов, если им нравится команда и идея.  Проблемы возникают на более поздних этапах, инвесторов на зрелые и большие компании с оценками в десятки или сотни миллионов долларов не так много.

 Рецепты успеха

Мое первое образование — мехмат МГУ, а затем Российская экономическая школа и бизнес-школа во Франции INSEAD.  Первый опыт работы я приобрел в консалтинге, около 2 лет работал в московском офисе консалтинговой фирма «Бэйн», но эта сфера мне достаточно быстро наскучила, и я ушёл в сервисные компании: работал в Lamoda, затем управляющим директором в «Delivery Club», после продажи «Delivery Club компании Mail.ru, я подумал, что есть силы, желание и возможности попытаться сделать свой проект.  

Есть несколько важных вещей, которые делают стартап успешным.  Во-первых, идея должна быть нужна рынку и людям.   Начинающие предприниматели нередко рисуют себе идеальный продукт в голове, работают над созданием некого космолета, который по факту не нужен потребителю. Второй элемент — наличие классной команды, которая может превратить идею в работающий продукт. Тут важен опыт, который есть у основателей, их энергетика, драйв, способность пробираться сквозь сложности. Стартап — это не всегда про какую-то интеллектуальную составляющую, это про то, чтобы много раз долбиться лбом в стену и пробивать ее. Потому что зачастую возникают ситуации, в которых непонятно, что делать с аналитической точки зрения. Стартап, особенно на ранней стадии, — это эмоциональные американские горки. Моменты эйфории сменяются моментами разочарования и обратно.  И тут тоже необходим своеобразный склад характера, люди, которые могут через эти эмоциональные проблемы продираться. Прагматичная слаженная и пробивная команда решает очень многое. И, конечно, наличие финансирования. Потому что для реализации многих идей нужны внешние средства, и те стартапы, которые могут привлечь деньги на развитие, выигрывают. Если суммировать, то я вижу три элемента успешности: правильный продукт, который востребован рынком, команда прагматичных основателей, которые готовы биться за успех своего детища, и финансовые ресурсы.

И этому можно научиться, если есть внутреннее желание развиваться в этом направлении. Есть множество предпринимателей, для которых стартапы — это их первая работа в жизни, основатели нередко бросают университеты и уходят в это с головой. Это один путь, и он имеет право на существование. В моем случае я начал работать над «Чердаком», когда мне было уже за 30, и у меня был 10-летний опыт работы.  То есть я к этому пришел эволюционно, и я видел своими глазами, как эти разные бизнесы необходимо строить, какие нужны компетенции, как делать маркетинг. И   всему этому я научился. Но научиться можно, если человек понимает, зачем это нужно. 

Предпринимательство — это сложная работа, скорее даже стиль жизни, потому что это захватывает все ваше время.  У вас нет фиксированных часов, приходится много времени посвящать своему проекту. Это эмоционально очень сложно, да и с финансовой точки зрения тоже все непросто.  Успех приходит не сразу, это похоже на карьеру рок-музыканта. Любой начинающий музыкант стремится собирать Олимпийский, а на практике большая их часть играет в подземных переходах.  У предпринимателей примерно также: из ста проектов больше половины банкротятся, не доживая до первого года своей жизни.  Суперзвездами становятся единицы. Поэтому если люди ожидают быстрого счастья, славы и богатства, то не факт, что предпринимательство их путь. Тем более, что многое зависит от внешних обстоятельств, в том числе и разного рода кризисов. 

Влияние коронакризиса

 Кризис, вызванный пандемией, например, подкосил многие компании.  Но нам грех жаловаться, потому что за последние полгода мы выросли на 69%, и именно в период карантина мы стали прибыльными.  Во-первых, вырос спрос на удалённые сервисы в целом.   Но еще больше мы выиграли от того, что нас жизнь заставила становиться эффективнее.  Мы никогда не повысили бы прибыльность так, как за последние полгода: именно кризис нас подтолкнул к этому.  В марте, когда надвигалась первая волна коронавируса, мы сели и очень детально просчитали, где мы можем сократить издержки и повысить эффективность компании.

 В целом пандемияпривнесла в нашу жизнь несколько изменений, прежде всего это опыт удаленной работы. Мы три месяца работали, не посещая офис. Многие компании осознали, что наличие сотрудников в офисе не повышает эффективность процессов. Сотрудники, которые мотивированы и работают хорошо и самоотверженно, точно так же работают и из дома.   Офис же зачастую маскирует неэффективность, потому что заставляет создавать видимость деятельности. Я думаю, что многие компании перейдут, может быть со временем, на удаленные режимы, и это откроет новые возможности. Многим не нужно будет искать людей в Москве, можно будет найти квалифицированный персонал в любом регионе, в любой точке мира. И это самое больше изменение. Мы видим, как растут компании, которые имеют возможность создавать сервисы, которые людям помогают получить услуги удаленно.  На мой взгляд мир движется именно в эту сторону.

Изменения в образовании

 В России достаточно сильное техническое образование и это позволяет удовлетворить запрос IT-компаний, компаний    технологичного бизнеса в кадрах. Это одна из причин появления в России больших компаний мирового уровня, таких как Яндекс, Mail.ru. Я сам математик и, как говорят, математика тем хороша, что ум в порядок приводит. Это действительно так.

 То есть задел у нас хороший. У меня нет вопросов к фундаментальному техническому образованию, но есть большой провал Soft skills: как формулировать идеи, делать презентации, самоорганизовываться? Здесь нам предстоит пройти определённый путь. В этом направлении, по моим наблюдениям, появляются новые лидеры: очень сильно продвинулась Высшая школа экономики.  Я думаю, что потенциал есть, но для этого наше образование, во-первых, должно стать более ориентированным на Soft skills.   Во-вторых, необходимо поощрять студенческие проекты и взаимодействие между университетами и бизнесами: ребята уже во время учебы должны иметь возможность получать практический опыт в компаниях и какие-то реальные жизненные проекты делать.  И было бы здорово, если бы образование стало более открытым внешнему миру. Успех, например, американского образования в том, что там сформировался плавильный котел, куда съезжаются студенты и преподаватели со всего мира. Задел очень хороший, есть над чем поработать.

Советы новичкам

Выпускникам вузов совсем не обязательно сразу открывать свое дело. Я считаю, что первый опыт необходимо получать в качестве наемного сотрудника, сейчас множество возможностей для этого. Есть консалтинг, который позволяет получить широкий кругозор и посмотреть на разные бизнесы глазами топ-менеджера, есть компании, которые берут на работу стажеров и студентов. Здесь необходимо ориентироваться на свои предпочтения и желания. Не так важно, какой будет первый опыт, важна в принципе карьерная траектория. Поэтому я бы посоветовал ориентироваться на то, что вам интересно, потому что, если вы все-таки придете в сферу технологического предпринимательства, на первом месте будет интерес к проекту.

Я сейчас делаю проект в сфере B2C, мы оказываем сервис для конечных пользователей, и положительные отзывы от наших клиентов сильно вдохновляют.  Это дает колоссальный заряд. Второй элемент вдохновения —  — это способность собрать команду.  Нам это удалось, и сейчас для меня большое удовлетворение видеть, как команда растет, развивается и как мы вместе достигаем определённых успехов.  И финансовый аспект конечно тоже важен.  Мы хотим создать компанию с оборотом в 2 млрд рублей в год, это понятная и достижимая цель, это будет достаточно большой и зрелый бизнес.  Я уверен, что у нас будет либо самодостаточная компания, которая генерирует возврат денежных средств акционерам, либо мы продадим компанию   на пике ее капитализации.  В  в конечном счете хочется создать большой и устойчивый бизнес, и мы успешно к этому движемся.

Иван Макаров, Сибирский государственный университет науки и технологий

Autonomous Aerospace Systems — платформа для обеспечения автономности и управления полетом различных летательных аппаратов

История проекта

  — Мы создали платформу для обеспечения автономности и управления полетом различных летательных аппаратов: самолетов, вертолетов, конвертопланов. Есть в портфолио и более экзотически схемы. Кроме того, у нас организована разработка и производство беспилотных летательных аппаратов. Наша идеология построения бортового и наземного комплексов управления от охватывает фазы от идеи до конечного летающего ее воплощения. Сейчас проект находится на стадии серийного производства и расширения сфер применения.

Я с 6 лет понимал, что хочу заниматься техникой, годам к 12 стало ясно конкретнее – аэрокосмической. В Красноярске при Сибирском Государственном Аэрокосмическом Университете была аэрокосмическая школа, в которой была возможность погрузиться в будущие специальности, совмещая с учебой в общеобразовательной школе. Далее, уже на первом курсе я понял, что хочу заниматься проектами на стыке авиации и электроники. На третьем курсе (2007 год) мы начали развивать собственные решения для управления беспилотными летательными аппаратами. Первые финансовые ресурсы мы привлекли в форме гранта.  И впоследствии собрав команду, создали предприятие в Красноярске.

 В Сибирском государственном университете науки и технологий (бывший Сибирский Государственный Аэрокосмический Университет) базовое инженерное образование было очень сильное. Университет как инфраструктура мне помог кристаллизоваться. Но как предпринимателя меня сформировали наставники.  Мою траекторию определили два человека; мой отец, профессор геологии и предприниматель Владимир Александрович Макаров, и ученый - радиотехник, новатор и предприниматель Владимир Иванович Кокорин. Кристаллизовалась компания уже вокруг Сибирского Федерального Университета.

 Трудности и ограничения

Технологическое предпринимательство – тяжелый хлеб. Особенно в deep tech областях, что у нас, в аэрокосмосе. Чтобы этим заниматься, на мой взгляд нужна мечта, сверхзадача. Моя мечта кристализовалась на первом курсе, когда стало ясно, что хочется заниматься автономной летающей техникой. Вдохновением послужила история межпланетной станции Галилео к Юпитеру.

Важно, чтобы эта техника «преодолела пространства и простор», расширила горизонты знания и возможностей человечества. Разумеется, что для развития этого фронта требуется создать мощную команду и компанию.

Одной мечты мало. Необходимо, чтобы компания удовлетворяла конкретные нужды конкретных клиентов. Поэтому по-пути приходилось искать нишу, продукты, не теряя путеводную звезду из вида. Разумеется, потребовалось развить организационные, коммуникационные навыки. Все это приходилось делать, чаще, по наитию, разгребая сложности.

Влияние коронакризиса

Сейчас кризис не оказывает отрицательного влияния на развитие нашей компании, скорее наоборот. Я убежден, что в новых условиях, к которым постепенно привыкает мир, беспилотная техника получит дополнительный импульс для развития. Мы видим большие возможности для развития грузового и пассажирского сообщения в рамках улучшения городской и пригородной мобильности. По оценкам международных консалтинговых компаний объем рынка городской воздушной мобильности через 20 лет будет как минимум 1,5 триллиона долларов.

Технологический тренд, в котором находится это видение возникает на успехах электрического транспорта и технологий автономности. Уже сегодня электрические самолеты легкой авиации имеют стоимость летного часа в 2-3 раза меньше, чем бензиновые аппараты такого же класса.

Это кардинальным образом меняет стиль жизни и распределение экономически активного населения в городских агломерациях. Пандемия меняет понимание в части городского развития. Имея авиационное сообщение по принципу «точка-точка», можно строить высокотехнологичные производственные активы в любой отдаленной местности без привязки к инфраструктуре: построил «свечной завод» в лесу, тебе привозят необходимые компоненты и распределяют продукцию. Тут же посёлок. В более отдаленном будущем даже не обязательно иметь продвинутую дорогу к объекту, логистика выстраивается по воздуху. Сформируется экономия на наземной инфраструктуре. Мы считаем, что Covid-19 будет косвенным катализатором для всего тренда и ускорит зарождение нового рынка.

Вклад образования

Мою карьеру в значительной сформировали наставники внутри университетской среды. Перед глазами были примеры людей, которые кроме академической деятельности, вели предпринимательскую на стыке исследования и новых приложений этих исследований. Как правило, это ученые, у которых есть какие-то возможности выполнять контракты, договорные работы, взаимодействовать с бизнесом, за счет своего авторитета привлекать заказы. По идее, университет должен оптимизировать такой формат и сделать его привлекательным. Однако даже 8 лет назад, когда мы начинали стало ясно, что нужно скорейше выстраивать свою организацию даже ради того, чтобы выполнять исследования в нашей области.

Инвестиции

С финансами на старте сложно. С одной стороны, развернуты действенные институты развития: Фонд Содействия Инновациям и НТИ. С другой, в авиационной и беспилотной области все ресурсы в государственных или около-государственных структурах. Рынок построен по топологии «звезда», с государственным заказчиком в центре.

Порог входа в этот рынок высок, вчерашним студентам и аспирантам туда встраиваться не просто. Нам потребовалось время, чтобы освоиться и выстроить взаимодействие. На старте успешной была стратегия, когда мы не стремились сделать всё сами, а искали более продвинутого организационно заказчика-кооперацию, где наши технологии были востребованы. Это позволило нам набираться опыта, при этом занимаясь своим делом.

Любой проект важно сразу отстраивать сразу на глобальный рынок, даже если сложный Deep Tech продукт. Только понятно это стало тогда, когда политическая обстановка стала усложняться стремительно. И авторитет страны как технического партнера стал также стремительно падать, если смотреть на тот же космос. Стартапу из РФ встраиваться в b2b цепочку на глобальном рынке становится всё сложнее, где-то уже на грани реального.

Перспективы предпринимательства

На мой взгляд, проблемы технологического предпринимательства, в нашей «железячной» области сводятся к следующему.  С одной стороны, институты развития, хорошо работающие с регионами и дающие хорошее посевное финансирование. Они ревностно относятся к зарубежной релокации проекта. Деньги должны в стране работать и на местный рынок.  С другой стороны, крайне небольшой рынок частного капитала, который готов рассматривать вложения в отечественные компании на ранней стадии.  В то же время на отечественном рынке технологий приходится конкурировать государственными компаниями в формате игры нулевой суммы. И наконец есть мировой рынок, где все твои потенциальные заказчики вынуждены считаться с политической конъюнктурой.

 Университет может стимулировать процесс развития технологического предпринимательства.  Для этого нужно развивать предпринимательскую среду, удерживать внутри себя учёных-лидеров, практиков-лидеров, уважать приоритет основателей.  При этом тех, кто вовлекается в среду можно и наставить на отработанные методы вроде Lean Startup и подобные. Эти азы могут сэкономить много времени, особенно основателям инженерам.