Рейтинг предпринимательских университетов и бизнес-школ – 2022

17.10.2022 · Образование

Дмитрий Толмачев, Екатерина Игошина, Ирина Перечнева

Как вузам разжечь технологический пыл

В последнее время в экономике кратно вырос запрос на технологические решения. Частично удовлетворить его могли бы стартапы. Однако этому мешает серьезное ограничение — низкий процент серийных технологических предпринимателей. «В России их доля одна из самых низких в мире. Это ментальная проблема. У нас в стране очень мало людей, которые хотят заниматься технологическим бизнесом. В этих условиях через воронку до более или менее живых стартапов протекают единицы», — отметил один из интервьюеров пятой волны исследования предпринимательских университетов и бизнес-школ Аналитического центра «Эксперт» сооснователь компании Napoleon IT Руслан Ахтямов. Вместе с тем, как показало исследование, в России довольно много успешных стартапов мирового уровня. В какой мере российские университеты могут поучаствовать в расширении воронки, о которой говорит наш респондент? На этот вопрос мы попытались ответить в ходе исследования. Оно является частью комплексного проекта, начатого в 2016 году для оценки преобразований в сфере науки и образования. Предварительные итоги мы представили на круглом столе «Технологические стартапы российского происхождения: доступ к идеям, талантам, рынкам в условиях нового кризиса».

Локации успеха смещаются за рубеж

В ходе проекта мы выявляем и анализируем стартапы, созданные выпускниками российских университетов и заметные на глобальном рынке. Источником для выборки является ресурс Crunchbase (см. «Методика составления рейтинга»).

После обработки и фильтрации данных у нас сформировалась база стартапов российского происхождения о 3012 основателях и 2796 стартапах. Суммарный объем привлеченных этими стартапами инвестиций составил 16,077 млрд долларов, почти на 4 млрд больше аналогичного показателя 2021 года. Причем с каждой волной растет число стартапов с высокими показателями привлечения инвестиций. Если в 2021 году на стартапы, привлекшие более 10 млн долларов, приходилось 86,7% общих инвестиций, то в 2022-м их доля возросла до 90,4%. Пропорционально увеличивается и число таких компаний: 148 и 181 стартап соответственно. Что касается остальных, то более половины (57%) вообще не привлекают инвестиций, а 23% достигли своего первого миллиона долларов.

Географическое распределение стартапов российского происхождения продолжает смещаться за границу (см. карту 1). По нашим расчетам, на 3 п. п. снизилась доля штаб-квартир стартапов, расположенных в России, и сейчас три четверти анализируемых стартапов имеют зарубежную локацию, правда, нужно учесть, что в базе отсутствуют данных о локации у 12% стартапов. При этом доля российских локаций стартапов снижалась практически каждый год в течение последнего десятилетия. Если среди стартапов, зарегистрировавшихся в 2013 году, почти 40% находились в России, то в 2020-м таких было только 13%, а еще через год — 9%. Стремительно росла у российских основателей стартапов популярность американской юрисдикции. Начиная с 2019 года каждый третий стартап имеет американскую локацию. Кроме того, в число лидеров по числу регистраций российских стартапов входят Германия, Сингапур и ОАЭ. Реже стартапы базируются в Канаде, Эстонии и Швейцарии. Доля стран Азии по-прежнему невысока, в среднем до 2‒3% локаций в Китае, Индии, Индонезии и Гонконге.

Инвестиционные географические центры остаются неизменными: на США приходится треть привлеченных инвестиций, на Великобританию 21%, на ОАЭ 18%, на Россию 11%, на Германию 8%.

Движение стартапов по миру

Санкционный кризис оказал влияние на все индустрии и сектора экономики. Мы предположили, что многие российские стартапы перенесут свою деятельность и штаб-квартиры в другие страны, и для проверки этой гипотезы провели анализ перемещений стартапов и основателей с российскими корнями и сопоставили эти траектории с мировым миграционным ландшафтом.

Как оказалось, среди нашей базы только 4%, или 92 стартапа, изменили данные о локации, из них около четверти впервые установили локацию, и в 18% случаев речь идет о России. При этом удалили российскую локацию два стартапа из семи. Большинство стартапов сменили одну зарубежную локацию на другую — таких в сопоставленной выборке почти 43%. Из России за рубеж перенесли локации 32% сопоставленных стартапов, и только 2% приходится на стартапы, вернувшиеся в Россию из-за рубежа. Почти 43% стартапов, переехавших из России, мигрировали в США (см. карту 2). В Россию, в свою очередь, вернулись два стартапа — Third Opinion и NAIVE Software Inc.

Аналогичная процедура сопоставления локаций была проведена для основателей стартапов. Четверть базы составляют основатели с неопределенной локацией. С июля 2021 года 15% фаундеров не меняли локацию и 60% предприняли шаги для изменения географической метки (см. график 1).

Из 31% основателей, которые целенаправленно изменили страну проживания в Crunchbase, большая часть покинули Россию (37%). Порядка 34% основателей из одной зарубежной страны переехали в другую, а оставшиеся 29% приняли решение вернуться в Россию. Таким образом, доли уезжающих из страны и возвращающихся предпринимателей российского происхождения можно считать сопоставимыми. Crunchbase не позволяет отследить временные метки смены локации, что делает невозможным определение ее причин — было ли это собственным решением основателей, под влиянием санкций или прочих затруднений. Тем не менее есть основания утверждать, что резкого увеличения потока основателей стартапов, уезжающих из России, не наблюдается.

Для полноты картины мы решили сопоставить эти тренды с миграционными потоками всего сообщества участников Crunchbase с 2020 года по настоящее время. Мы рассмотрели участников, для которых удалось установить локацию на июль 2021 года. Как оказалось, за период с июля 2020-го по июль 2021 года около 1,5% участников объявили о смене локации, а вот в период с июля 2021-го по июнь 2022-го таких оказалось уже 10%. Сложно определить, что именно двигало членами сообщества, мы может лишь констатировать, что практически 26 тыс. человек менее чем за год поменяли страну размещения. Это существенно, хотя и не критично. В целом мы видим интерес участников сообщества Crunchbase к собственным географическим меткам.

В этой волне исследования мы впервые рассмотрели модели партнерств основателей стартапов с российскими корнями. Почти 79% стартапов российского происхождения, вышедших на международный уровень, созданы единственным основателем с российским образованием. Около 16% стартапов основаны парой российских предпринимателей, на коллаборации трех и более российских сооснователей приходится чуть более 5% всех стартапов. При этом почти 20% всех коллабораций созданы с выпускниками своего вуза.

Из расширенной базы сооснователей (включая иностранных партнеров, не имеющих российского образования) почти 42% стартапов имеют только одного основателя (среди стартапов, имеющих информацию об основателе в Crunchbase). Из них более половины (55%) располагается в стране проживания фаундера. Лидером по количеству таких стартапов является Россия (225 стартапов), второе место занимают США (159 стартапов) и с большим отрывом на третье место вышла Великобритания (32 стартапа).

Анализ исследуемой в этом году базы показывает, что Россия как постоянная локация чаще приоритетна для основателей, чем для штаб-квартир стартапов. Только четверть компаний зарегистрированы в российской юрисдикции. При этом каждый третий основатель (из имеющих географические метки) устанавливает российскую локацию.

Географическое распределение сооснователей стартапов имеет довольно предсказуемый вид. Кластеризация сотрудничеств сооснователей из разных стран показала два основных центра коллабораций сооснователей — Россия и США (см. график 2).

Технологии в активе

Анализ степени проникновения технологий в эту индустрию показал, что почти 92% стартапов из нашей базы используют хотя бы одну активную технологию (показатель отображает число используемых стартапом интернет-технологий, источник — аналитическая платформа Build With), а половина компаний имеет в запасе по крайней мере 20 технологий. Среди стран, в которых базируется более 10 стартапов, наибольший средний показатель технологичности на стартап у Австралии (30 технологий), Франции и Германии (по 29 технологий). США занимают 6-е место (28), Великобритания — 12-е (25‒26), Россия — 17-е (22). Наименьшее число технологий характерно для стартапов, базирующихся в Израиле (16 технологий).

Топ-5 стартапов по количеству активных технологий выглядит так: inSelly (176, онлайн-продажи), Easybrain (153, разработка мобильных игр), Workato (140, автоматизация процессов предприятия), AliDropship (125, электронная коммерция), Deako (115, система освещения помещений). Как можно заметить, ранжирование по показателю активных технологий выдвигает на лидирующие позиции стартапы, вращающиеся преимущественно в сфере электронной коммерции и разработки. При этом инвестиционные гиганты занимают далеко не первые позиции по критерию технологичности: Revolut использует 70 технологий (84-е место), Telegram Messenger из-за ограниченности функционирования социальных сетей располагает только 18 технологиями, согласно Build With.

Школы жизни основателей

Итак, в нашей базе этой волны исследования оказалось 3012 основателей. Подавляющее число предпринимателей (82%) имеет одно российское образование (вуз или бизнес-школа), из них почти треть также получили образование в других странах.

Стартапы, основанные фаундерами с зарубежным опытом обучения (всего таких 28%), в среднем привлекают в 1,3 раза больше инвестиций на стартап. Основатели с российским и зарубежным образованием в среднем привлекают объем инвестиций, сопоставимый, хотя и с небольшим перевесом, с объемом инвестиций у фаундеров, окончивших два российских вуза. Среди последних (16% от общего количества) наибольшей популярностью пользуются сочетания МГУ — ВШЭ, МГУ — РЭШ, МГУ — РАНХиГС, а также СПбГУ — ИТМО и МФТИ — ВШЭ (см. график 3). Очевидно, основатели стремятся восполнить недостающие компетенции, и чаще всего они получают экономическое образование после технического. И тем, кто имеет и техническое и экономическое образование, удается привлечь наибольшие объемы инвестиций (см. график 4).

Лидерами по числу отучившихся за рубежом российских фаундеров остаются Стэнфордский университет (6% от всех зарубежных вузов), Лондонская школа экономики (2%) и Y Combinator (2%) (см. график 5). По направлениям образования количественное распределение основателей не меняется из года в год. Почти 60% основателей имеют российское техническое образование, остальные выбирают экономическое направление. В зарубежных вузах наиболее востребованы программы экономического, управленческого и бизнес-образования (24% всех основателей).

Изучение базы стартапов в зависимости от образования их основателей позволяет нам сформировать рейтинг предпринимательских университетов.

Всего в итоговый рейтинг вошло 40 российских вузов (см. таблицу 1). Традиционно из основного рейтинга были изъяты университеты, реализующие программы, связанные только с экономикой, менеджментом и бизнесом, эти университеты включены в отдельный срез бизнес-школ и университетов экономической направленности.

В данной редакции рейтинга пятерка лидеров остается неизменной, на третье место поднялся МГУ, сместив на одну позицию СПбГУ. Стабильно на протяжении нескольких волн замыкает первую пятерку МГТУ имени Н. Э. Баумана.

В топ-10 также произошли незначительные перестановки: СПбПУ поменялся позициями с ИТМО (11-е место против 9-го), последний снова вернулся в десятку после потери позиции в 2021 году. Наиболее успешными стартапами выпускников ИТМО являются: Manufaqtury Андрея Кулагина, Improvado Даниила Кравцова и Cindicator Артема Баранова. Пальма первенства по наибольшей доле поддерживаемых проектов перешла от МФТИ к региональному НГУ (70% против 90%).

Из вузов второй десятки МИСиС и КФУ удалось улучшить положение в рейтинге: оба поднялись на две позиции — до 12-й и 16-й строчек соответственно. Понизили свой рейтинг СПбГЭУ ЛЭТИ (с 11‒12-й позиции до 14-й) и Томский ГУ (с 14‒16-й позиции до 17‒18-й). Московский политехнический университет поднялся с 20-й позиции на 17‒18-ю. Мощным прыжком приблизился к топ-20 НИУ МЭИ (с 32‒33-й позиции на 19‒21-ю). Это стало возможным благодаря увеличению объема привлекаемых инвестиций выпусками вуза (в МПУ учитывается Accel Club Максима Фирсова). Прорыв НИУ МЭИ связан с повышением доли поддерживаемых проектов (80%).

В итоговый рейтинг образовательных учреждений экономической направленности вошли 20 университетов и бизнес-школ (см. таблицу 2). Среди этой группы участников произошло довольно много содержательных изменений. РЭУ имени Г. В. Плеханова потерял 2-е место за счет снижения числа стартапов и падения доли поддерживаемых проектов. Сместившись на 6‒7-ю позицию, этот вуз оказался на равных с РЭШ. Его место в рейтинге занял МГУ, нарастивший инвестиционную составляющую, во многом это произошло за счет ВШБ МГУ. Позиции снизились также у нескольких питерских вузов: СПбГУ (с 6-го на 8-е место), СПбГЭУ (с 7-го на 9‒10-е) и СПбПУ (с 12-го на 14-е).

А вот МШУ «Сколково» вырвалась на 4-е место, поднявшись с 9-й позиции (во многом это заслуга выпускника Михаила Кокорича со стартапами Momentus, Destinus и Astro Digital). На строчку выше поднялась также РЭШ (с 8-го места на 6‒7-е), она же демонстрирует наибольшую долю поддержанных стартапов среди первой десятки.

Впервые в рейтинг попали МГТУ имени Н. Э. Баумана (финтех-стартап Blackmoon Financial Group) и Московский авиационный институт (стартапы выпускника Александра Судакова).

В этом году мы применили концепцию расширенных рейтингов, проанализировав базу основателей и стартапов начиная с первой волны исследования. В исходную базу основного расширенного рейтинга вошло 3648 стартапов и 3738 основателей из 442 вузов (см. таблицу 3).

Пятерка лидеров стабильна и менялась лишь в контексте каждого года в связи с движением базы. В 2022 году слегка недооценен вклад НИЯУ МИФИ в формирование образовательной базы предпринимателей, но в перспективе 14-летнего периода МИФИ уверенно занимает 6-ю позицию. Аналогичная картина в отношении МАИ (10-е место в 2022 году, 9-е место в расширенном рейтинге), СПбГЭУ ЛЭТИ (14-е и 13-е) и МПУ (17‒18-е и 14-е).

В топ-20 расширенного рейтинга также входят региональные вузы: ЮФУ (15-е место), КФУ и ТГУ (16‒17-е), СФУ и УрФУ (19‒20-е).

В исходную базу расширенного рейтинга по бизнес-образованию вошло 1395 стартапов и 1246 основателей из 248 вузов, и в рейтинг вошло 20 вузов (см. таблицу 4). РЭУ в расширенном диапазоне уверенно удерживает 2-е место, МГУ стабильно остается на 4-й позиции. В общем зачете также несколько выше располагаются РЭШ (6‒7-е место в 2022 году, 5-е место в расширенном рейтинге) и ГУУ (12-е и 11-е места). А вот показатели РАНХиГС в расширенном рейтинге ниже, чем в 2022 году (5-е место и 7‒8-е соответственно), аналогично у МШУ «Сколково» (4-е и 6-е).

Расширенные рейтинги позволяют оценить вклад университетов в более широком временном диапазоне, без ограничений в виде движения базы и учета определенных стартапов. Однако при таком подходе формируются рейтинги, которые с большой долей вероятности перестанут динамично меняться в последующие годы и зафиксируют стабильное положение университетов, поскольку новые стартапы редко привлекают инвестиции на первых годах запуска.

Санкционный шторм

Как показала дискуссия в ходе круглого стола, геополитические факторы оказали довольно серьезное влияние на развитие российских технологических компаний мирового уровня. Например, продукты группы компаний Everypixel, основанной в Челябинске Дмитрием Широносовым, изначально ориентированы на глобальный рынок. Сейчас Дмитрий стремится сделать разворот в сторону Азии. «Несколько наших проектов в области синтетических фото, видео и аудио работают на рынке Индонезии, Вьетнама», — говорит он. По словам предпринимателя, часть локальных проектов его компания смогла продвинуть на внутреннем рынке из-за изменения конкурентной среды: «Основные западные игроки ушли, и спрос на один из наших флагманских продуктов — фотобанк PressFoto — сильно вырос. Но это не означает, что нам полностью удастся заменить выпавшие объемы, все-таки потенциал к масштабированию на внутреннем рынке намного меньше, чем на глобальном, когда речь идет об узких сегментах».

Операционный директор группы компаний Napoleon IT Сергей Белоклоков указывает на трудности доступа к капиталу: «У нас есть несколько технологических стартапов за рубежом, которые сейчас испытывают сложности с привлечением инвестиций просто потому, что они из России». 

Остроту вопроса усугубляет еще и слабость российского венчурного рынка, на что обращает внимание основатель компании Artsofte Николай Адеев: «У нас же практически нет возможности привлекать pre-seed и seed-инвестиции). В России стартапы начинают быть интересны инвесторам, когда они вырастают до показателей раунда А». Поэтому, по мнению предпринимателя, на российском рынке сформировалось два типа технологических компаний: «Первые стремятся жить исключительно за счет привлечения денег с рынка, у них изначально создана убыточная операционная модель. Второй тип представляет собой технологические операционные бизнесы, у которых здоровая юнит-экономика, такие встали на ноги без привлеченных инвестиций. Мы, в частности, вот уже двадцать лет развиваемся по этому пути».

«У нас действительно слабый венчурный рынок, — соглашается Дмитрий Широносов. — Если на ранних стадиях мы научились эффективно и экономно запускать технологические проекты, составляющие достойную конкуренцию международным, то для доступа к рынку, тестирования гипотез, поиска Product-Market Fit (соответствия продукта рынку. — “Эксперт”) финансирование критически важно.

В последние десятилетия стартапы, основанные российскими предпринимателями, заметно проявили себя в секторе информационных технологий и EdTech. Кроме того, в России силен FinTech. Вице-президент Высшей школы экономики Ирина Карелина считает, что отраслевой спектр успешных технологических компаний гораздо шире: «Огромное количество стартапов возникает на стыке наук, прежде всего с ИТ. Это медицина, лингвистика, логистика и другие, многие из них эффективны».

По мнению советника ректора Российского государственного социального университета Михаила Елизарова, в России есть все возможности для старта технологических проектов: «Я убежден, что таланты распределены по нашей планете неравномерно, в России их однозначно больше, чем где-либо. Многие из них начинают проявлять себя именно в высшей школе. Особенности отечественной системы образования и способность к импровизации способствуют появлению множества прорывных продуктов и сервисов на стыках самых разных технологий. К сожалению, они потом частенько переезжают из России. Задача текущего момента — сделать так, чтобы российские стартапы оставались дома».

«Фокус программ МВА бизнес-школы МИРБИС — это быстроразвивающиеся технологические компании. Предпринимательство является неотъемлемой частью программ в рамках МВА. Наверное, поэтому наши слушатели и выпускники развивают технологическое предпринимательство, в том числе на международном рынке. Мы считаем, что пришло время отслеживать тренды внутри страны и думать над тем, как изменить экосистему поддержки, чтобы стартапам было легче развиваться в ней, — соглашается преподаватель блока предпринимательства Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС Елена Переверзева.

Это особенно важно на фоне растущего спроса со стороны корпоративного сектора, отмечает заведующий кафедрой инжиниринга технологического оборудования НИТУ МИСиС Алексей Карфидов: «Мы видим огромный запрос на инженерно-конструкторские услуги и разработку изделий, которые могут повысить капитализацию компаний и обеспечат им техническое переоснащение».

Вкус технологий

Российские университеты могли бы увеличить свой вес участия в технологической повестке, в их силах сформировать интерес студентов к этой сфере деятельности. Обсуждаем, какие инструменты для этого можно применить.

Проректор по взаимодействию со студентами и выпускниками Российской экономической школы Зарема Касабиева считает, что развитие и охват предпринимательским подходом возможны не только в рамках изучаемых дисциплин, но и через создание креативной инновационной среды: «Нам необходимо обращать внимание на развитие у студентов критического и инновационного мышления, умения аргументировать и смотреть на проблему с разных точек зрения и перспектив».

В РЭШ работают Клуб практиков, Венчурный клуб, куда приходят в том числе основатели стартапов. «Они вместе анализируют ситуацию на рынке, обсуждают стратегии, предлагают бизнес решения для различных отраслей. Студенты и выпускники, в свою очередь, представляют свои проекты членам клубов, в том числе венчурным инвесторам. У нас же было заключено несколько реальных сделок», — делится опытом Зарема Касабиева.

«Я считаю, что университет по своей природе — это структура, которая должна решать задачи постановки системного и креативного мышления, выявлять лидеров, — соглашается директор центра развития инноваций Санкт-Петербургского государственного экономического университета Андрей Алексанков.

Его университет пошел по пути создания Международного проектного офиса вместе с городской администрацией: «Бизнес делится с ребятами своими планами по продвижению на рынках Азии и Ближнего Востока, а студенты принимают участие в разработках, которые потом выходят на новые рынки». В перспективе планируется привлекать к работе офиса и другие университеты, в том числе технических специальностей, с расчетом на создание междисциплинарных команд.

Алексей Карфидов полагает, что университетам стоит фокусироваться на развитии молодежных организаций. МИСиС, в частности, создал курсы технологического предпринимательства и параллельно возрождает студенческое конструкторское бюро, в которое вошли активные студенты первого и второго курсов. «Так мы увидели, что одни умеют делать технические наработки, очень быстро создавать тестовые образцы, но финансовая составляющая оставляет желать лучшего, и решили объединить эти два направления, в результате получился довольно интересный эксперимент. Рассчитываем, что на выходе он даст появление молодых компаний, которые, возможно, будут созданы при университете», — говорит он.

В том, что идеи у студентов есть, убедилась и заместитель директора по предпринимательству и инновациям Высшей школы промышленной политики и предпринимательства РУДН Анжела Литвинова: «Мы видим необходимость помощи ребятам в упаковке стартапов по определенным механикам. Я убеждена, в университете предпринимательство — это отдельный блок образовательного процесса, где нужны специальные компетенции».

По словам директора центра корпоративных программ Института бизнеса и делового администрирования Президентской академии Андрея Коршунова, в РАНХиГС рассматривают развитие предпринимательства как одну из стратегических задач: «Мы начали создавать федеральную экосистему развития предпринимательства из межрегиональных центров развития технологического предпринимательства РАНХиГС, региональных институтов развития, бизнесов и вузов, используя весь спектр инструментов поддержки и стимулирования студенческих бизнес-инициатив, от деловых с студенческих сообществ до программ акселерации».

По мнению Ирины Карелиной, наиболее эффективен в решении задачи выращивания технологических предпринимателей проектный подход: «За последние несколько лет запущено большое количество федеральных проектов, основная цель которых — создание новых технологий в интересах экономики. И во всех проектах акцент делается на формирование успешной команды». Причем собирать такие команды из будущих специалистов одного профиля довольно проблематично. «На наш взгляд, внутри многопрофильных университетов можно собирать смешанные команды, включая, например, в инженерные проекты не только студентов инженерных направлений, но и финансистов, маркетологов, журналистов, студентов по программам научно-технологического прогнозирования, других специальностей», — замечает она.

Новосибирский государственный университет уже идет по этому пути, рассказывает профессор кафедры менеджмента НГУ Светлана Донецкая: «В прошлом году двенадцать бизнес-идей студентов, работающих в таких командах, прошли конкурсный отбор, получили гранты и статус резидентов академического парка. Мы создаем проекты, которые придумывают студенты технических факультетов, курируют же эти проекты, как правило, экономисты и юристы. Студенты этих специальностей помогают упаковывать идеи, готовить на грант или конкурс. В будущем мы планируем расширять команды за счет включения студентов других университетов новосибирского кластера».

В последние годы компании разных отраслей экономики в поисках возможностей повысить эффективность за счет технологий начали обращать внимание на научно-технологические стартапы. Опытом реализации такого подхода делится оператор акселератора «Уралхим — Элемент роста» Михаил Захаревич: «Мы пошли по пути создания платформы. Через нее идет постоянный отбор и проработка проектов, которые интересны для развития ключевых направлений компании “Уралхим”, а также в целом рынков агротеха и фудтеха. Наиболее перспективные проекты мы отрабатываем вместе со специалистами компании и рыночными экспертами. Если нужна узкая экспертиза, обращаемся к функциональным подразделениям компании для того, чтобы понять, как этот стартап можно развивать, в какой форме подразделения “Уралхима” могли бы посотрудничать с стартап-командами на R&D-стадии развития».

При этом компания активно взаимодействует с университетами. Это сотрудничество помогает заметно расширить воронку проектов, отмечает Михаил Захаревич: «Компания “Уралхим” совместно с вузами разрабатывает новые продукты в области пищевой промышленности, например новые виды альтернативных источников животного белка. У нас выстраивается очень хорошее взаимодействие с аграрными и федеральными вузами. Плотно работаем с такими профильными отраслевыми вузами, как Московский университет пищевых производств и РХТУ имени Менделеева. Благодаря отлаженной работе с вузами мы черпаем из их научной и академической среды новые идеи и стартапы».

Перспективные идеи у молодежи есть, в этом убедился директор по партнерствам Сколковского института науки и технологий Дмитрий Пирадов. «Поступившие в магистратуру Сколтеха проходят уникальный интенсивный учебный курс. За месяц они должны сделать с нуля технологический проект, представить его нашим профессорам. Мне очень приятно наблюдать, что над задачей трудится много ребят с горящими глазами, которые хотят развивать технологии в России», — рассказал он.

Сколтех также сотрудничает со многими крупными корпорациями, студенты в ходе учебы могут выполнять заказы для той или иной отрасли. Желающим начать свое дело, по словам Дмитрия Пирадова, оказывается поддержка в создании стартапов: «Со студенческой скамьи ученый, инженер оказывается вовлечен в реальную жизнь индустрий и в самый что ни на есть настоящий предпринимательский мир».

Для создания экосистемы стартапов необходимо включение в работу институтов развития, и определенные контуры уже прорисовываются. Как рассказали в GenerationS (УК РВК), платформа по развитию корпоративных инноваций разрабатывает различные модели взаимодействия с университетами для поддержки в исполнении инициатив в рамках Федерального проекта «Университетское технологическое предпринимательство». GenerationS активно работает по направлению акселерационных программ, а основной своей задачей видит помощь вузам в упаковке студенческих стартапов и в продвижении уже имеющихся технологических решений.

По общему мнению, университеты могут и готовы участвовать в расширении воронки серийных технологических предпринимателей.

Но, как полагает начальник управления дополнительного образования Новосибирского государственного института экономики и управления Эдуард Коложвари, начинать нужно с детской аудитории: «У нас в бизнес-школе создано детское крыло, мы считаем, что чем раньше начнем разжигать в детях инновационный пыл, тем быстрее они будут приобретать предпринимательские навыки, лучше и успешнее ориентироваться в жизни. Накопленный опыт в этом направлении тиражируем на разных уровнях».

Очевидно, пересмотреть многие подходы придется и самому университетскому сообществу, считает Ирина Карелина: «Изменение политической, экономической ситуации заставляет нас думать о новациях образовательных траекторий: Университет — это академическое пространство, изменения в котором мгновенно не происходят, а ситуация требует быстрых решений. Мы сейчас заняты нормотворческими инициативами, которые помогут университетам быстрее принимать решения, требующие внедрения инноваций. Все чаще выращивание кадров для технологичного сектора экономики, в том числе нового поколения предпринимателей, выходит за рамки одного университета. Перед нами стоит задача роста внутренних стартапов. Поэтому одним из способов повышения эффективности при подготовке кадров является создание консорциумов, в которые войдут не только университеты, но и компании, научные организации. Это позволит интегрировать компетенции и быстрее и качественнее переформатировать логику и инструменты в образовании».

 

Стартап как вызов

Университетам предстоит найти инструменты адаптации к изменениям трендов технологического предпринимательства, считает первый проректор Уральского федерального университета Сергей Кортов.

Первый проректор Уральского федерального университета Сергей Кортов— В новых экономических и политических условиях обращение к университетам как к источнику появления новых продуктов и технологических решений выросло в разы. Причины очевидны. Старые цепочки создания и потребления технологий и продуктов становятся либо очень рискованными, либо очень дорогими. Рынок начал заново формироваться. В Уральском федеральном университете за последние три месяца примерно в пять раз увеличился заказ на инженерные разработки. В связи с этим мы начинаем создавать новую модель стартапов, исходя из того, что есть частные инвесторы, которые уже нашли рыночную нишу, им нужно технологическое решение и команда, которая готова этот рынок осваивать. Университет вряд ли будет развиваться как производственная площадка, но найти ответы на новые вызовы через создание стартапов в наших силах.

С точки зрения открывающихся рынков для коммерциализации разработок, в том числе в форме стартап компаний, я вижу три вектора. Во-первых, это рынок инжиниринговых услуг в промышленной сфере. Во-вторых, сегмент спортивного оборудования и инвентаря. Это огромная ниша, и наши стартапы могут вполне успешно ее занять. В-третьих, это пищевая промышленность. Чтобы встроиться в новые тренды, необходимо формировать совершенно иную модель развития стартапов. Раньше она строилась с ориентацией на инвестиции и масштабирование создаваемых продуктов преимущественно на большой американский или связанные с ним рынки. Но такой подход становится чересчур рискованным. Надо создавать модель, которая рассчитана прежде всего на российские инвестиции, национального потребителя и рынки Азии и Африки. К сожалению, на сегодня использование данной модели даже не имеет информационно-измерительной основы, что затрудняет оценку участия университетов в подобных проектах.

При этом не всегда участие проявляется в форме прямых инвестиций. Каждый партнер вносит вклад ресурсами и компетенциями в создаваемое предприятие, иногда больше востребованы эти возможности.

Очевидно, будут меняться форматы включения университетов в технологическую повестку. Многие вузы со своими индустриальными партнерами сейчас участвуют в Федеральной программе «Университетская платформа технологического предпринимательства». Это означает, что государственная политика настроена на использование этого инструмента. Но необходимо искать новые формы и механизмы его использования с учетом настоящих экономических, политических условий и повышенных рисков. И это большой предмет для обсуждения, к чему я и призываю все университетское сообщество. Иначе в перспективе использование технологического предпринимательства в традиционном формате встраивания в цепочки разделения труда быстро устареет и не будет востребовано, потому что сейчас слишком высок темп изменений в экономике и обществе.

 

Университет — это большой нетворкинг

Для выявления способностей к предпринимательству необходима среда, а для этого нужно создавать экосистему, убежден директор бизнес-инкубатора Финансового университета при правительстве Российской Федерации Антон Лосев.

Директор бизнес-инкубатора Финансового университета при правительстве Российской Федерации Антон Лосев— Мы считаем, что университеты могут стать площадкой для выращивания технологических предпринимателей. И для этого нужны не только знания и компетенции, которые дает университет. Многие успешные основатели ценят в своем вузе именно среду для общения. Поэтому мы сейчас стремимся создавать в стенах университета экосистему. Одним из элементов такой экосистемы являются молодежные общественные объединения.

Создание и развитие молодежных общественных движений и объединений — одно из основных направлений работы с молодежью в образовательных организациях. В настоящее время в Финансовом университете поставлена задача предоставить любому студенту возможность попробовать себя в качестве предпринимателя, ученого, организатора. Для повышения эффективности, в том числе по этому направлению работы, аппарат правительства Российской Федерации в 2022 году выделил Финансовому университету в рамках государственного задания финансирование на выполнение прикладной научно-исследовательской работы по теме «Развитие молодежных общественных объединений на базе образовательных организаций», которое было успешно выполнено под руководством Юлии Михайловны Грузиной.

Раньше в Финансовом университете было два общественных студенческих объединения — Научное студенческое общество и Студенческий совет. Для реализации концепции развития предпринимательства 15 апреля 2022 года Бизнес-инкубатор Финансового университета открыл Предпринимательский клуб Финансового университета, который объединил в себе не только студентов, но и выпускников. Особенно пристальное внимание мы уделяем вовлечению в работу клуба выпускников первых годов. Среди этой волны очень много основателей успешных стартапов. Такой формат позволяет нам создать среду для коммуникации, в которой наши студенты получают возможность познакомиться, сформировать проектные команды и протестировать идеи на состоявшихся предпринимателях. Сегодня от каждого из восьми факультетов в Предпринимательский клуб входят по 60‒70 человек. Они могут уже сейчас оценить свои возможности и способности к предпринимательству. Основной целью Предпринимательского клуба является «превращение» через различные мероприятия и тренинги студентов с идеями в команды с проектами Стартап-студии Финансового университета для последующей акселерации уже в программах Бизнес-инкубатора.

Особенностью Предпринимательского клуба, в отличие от площадок других общественных студенческих объединений, является смешанная структура управления: члены клуба подчиняются руководителям факультетских отделений и председателю Предпринимательского клуба, а амбассадоры клуба проходят стажировку и подчиняются директору Бизнес-инкубатора Финансового университета. Таким образом, методические материалы, базы спикеров и прочую организационную поддержку получают студенты в каждом корпусе университета через амбассадоров — таких же студентов, прошедших подготовку и специальное обучение.

При этом мы не ограничиваем нетворкинг только общением с технологическими предпринимателями. Сейчас мы прорабатываем интересный вариант взаимодействия с предприятиями оборонно-промышленного комплекса (ОПК), причем этот запрос поступил от самого сектора. Задачу освоения гражданской продукции с ОПК никто не снимал, а опыта рыночных продаж и маркетинга у большинства предприятий нет. Между тем в нашем университете создано много малых инновационных предприятий, где работают очень хорошие маркетологи и экономисты. Мы планируем выстроить взаимодействие с одним из концернов корпорации «Ростех», чтобы начать работу по открытию совместного предприятия. Ребята получат пространство для реализации идей по проектированию новой продукции и применению своих способностей в ее продвижении.

 

Методика составления рейтинга

Главным источником данных для исследования остается ресурс Crunchbase.

Увеличение по кликуCrunchbase – крупнейшая платформа, агрегирующая информацию о венчурных инвестициях, стартапах и инвесторах по всему миру. Платформа содержит массив данных об организациях, образовательных площадках, инвестиционных фирмах и людях. На сайте зарегистрировано более 1 млн компаний (стартапов, единорогов, корпораций) и свыше 200 тыс. инвесторов. Crunchbase собирает данные по компаниям четырьмя способами: венчурная программа, алгоритмы машинного обучения, команда разработчиков и сообщество пользователей Crunchbase, которые могут добавлять и редактировать профили.

Данные Crunchbase включают обширную информацию о компаниях: локации штаб-квартир, раунды финансирования и привлеченные инвестиции, учредители и сотрудники, интернет-активность и многое другое. В совокупности, более 100 индикаторов характеризуют деятельность компании. Все материалы подлежат регистрации, проверке сообществом и верифицируются модератором перед тем, как быть принятыми к публикации.

Этап сбора данных завершился в июне 2022 года, что следует учитывать при изучении приведенных в исследовании гипотез и выводов. В выборку стартапов были включены компании с периодом основания 2013-2022 гг. и имеющие российское происхождение (такими мы считаем те стартапы, в которых хотя бы один основатель имеет российское образование). Другими словами, «основатель с российскими корнями» в рамках проекта – это человек любой национальности, гражданства или происхождения, окончивший хотя бы один российский вуз или бизнес-школу, и создавший стартап в любой стране мира.

Выделение подходящей для исследования выборки людей и стартапов из всего объема информации Crunchbase происходило в несколько этапов, представленных на схеме. Первый этап включал в себя выгрузку 490 тыс. компаний, основанных в 2013-2022 годах, по всем доступным индикаторам (более 100 показателей). Данные зарегистрированных участников сообщества выкачивались в полном объеме – более 1,4 млн профилей – по 30 показателям.

На втором этапе из общей массы данных по стартапам и основателям были отобраны потенциальные стартапы российского происхождения. Отбор производился по нескольким критериям, включающим имена, фамилии, доступную информацию об образовании, локации основателей и стартапов. На данном этапе для дальнейшего анализа были отобраны более 7 тыс. стартапов и почти 8 тыс. основателей.

Заключительный этап – углубленная проверка образования основателей из выборки. В частности, в качестве главных источников информации были использованы Crunchbase, AngelList, социальные сети и другие открытые источники.

В ранних редакциях рейтинга постоянный прирост исследуемой базы позволял ежегодно повышать планку вхождения университетов в рейтинг. Подобная динамичность закономерно повлекла за собой период пресыщения: в рейтинге 2022 года база стабилизировалась. В связи с этим в основной рейтинг включены только те университеты, из которых вышли не менее 14 стартапов (в 2021 году – 13). Для среза по экономическому и бизнес-образованию пороговое значение составило 12 стартапов (в 2021 году – 11). Методика рейтинга 2022 года осталась неизменной с прошлого года (см. график 6). В основе расчетов лежит 4 показателя, характеризующих масштаб и успешность вузов как генераторов технологического предпринимательства: количество стартапов, количество выпускников-основателей, объем привлеченных стартапами инвестиций (каждый по 30% от итогового балла), а также доля поддержанных стартапов (10% от итогового балла).

 

Ирина Перечнева

Санкционный пивот*

Кризис ощутимо прошелся по технологическим компаниям. Основатели пересматривают бизнес-модели, географические приоритеты и планы выхода на IPO

* Пивот (англ. pivot, вращение) — резкое изменение направления стартапа с целью его дальнейшего развития и сохранения жизнеспособности. 

— Я в интернете натолкнулся на статью про слепоглухих людей. Меня очень сильно это задело, я бы сказал даже разозлило, я ужаснулся, как они сегодня живут. «Могу ли я что-то для них сделать?» — задал я сам себе вопрос. Так я начал собирать команду, продал основной бизнес и занялся только этим направлением», — рассказывает Федор Беломоев, создатель стартапа 4Blind. Он уже создал коммуникатор для полностью слепоглухих людей — специальную перчатку, преобразующую речь в вибрации по шрифту Брайля, и придумывает еще много устройств.

Механика идей

Но не всегда стартапы становятся делом случая. Александр Василюха (Where) решил таким образом круто изменить сферу деятельности. Долгое время Александр проработал в урбанистике и говорит, что столкнулся с проблемой недостатка данных: «Их приходилось искать вручную, для этого мы запускали дрон, фотографировали город, вводили руками все объекты, проводили типологию и получили выжимку. Честно скажу, это была очень нудная, тяжелая и скучная работа». Изучив вопрос, Александр понял, что процесс можно автоматизировать, и начал создавать онлайн-платформу, позволяющую находить дубликаты объектов на спутниковых снимках в городах и мегаполисах с помощью искусственного интеллекта. Завершив работу в очередном урбанистическом проекте, Александр полностью переключился на стартап.

Довольно часто технологические компании создаются из попыток фаундеров решить личную проблему. Основателю сервиса Crealution Максиму Левошину до ужаса надоели московские пробки, он пересел на такси и электросамокат, а машину продал: «Мне нужно было вложить куда-то деньги, но банки давали очень низкую доходность, — рассказывает предприниматель. — Я инвестировал в криптовалюту и получил доходность 600 процентов за полгода, потом начали приходить друзья с желанием заработать столько же и отдавали мне деньги в управление. Я увидел, что ниша есть, решил поработать на рынок и открыл компанию в Гонконге. Так и появилась инвестиционная платформа для ретейл-инвесторов».

Формула успеха

Максим Левошин говорит, что это один из его самых успешных проектов, на самоокупаемость Crealution вышел буквально в течение месяца. Но так получается далеко не у всех. Важно, чтобы сложилось множество факторов. Сооснователь платформы для иммигрантов в Нидерландах Hello Move Наталья Семина считает, что самое главное — это команда: «Принцип нашей команды соответствует сложившемуся в стартапах правилу 3H. Это правило говорит о том, что сооснователи должны иметь три типа функций: хипстер (генерирует идеи, следит за трендами, работает над миссией и функционалом продукта), хакер (программист и технологический гений), хастлер (собирает команду и заставляет идеи стать реальностью)».

Второе важное условие, по мнению Натальи Семиной, — упорство и трудолюбие: «Наши первые инвесторы все время подшучивали над нами, они говорили, что мы единственный их стартап, который так быстро начал развиваться. Мы идею придумали, и через три дня у нас уже решение работает».

И конечно, нужно точно попасть в запрос потребителя. Основателю компании Artsofte Николаю Адееву пришлось похоронить десять идей, пока не выстрелили три — платформа для построения банковской экосистемы Abanking, облачное программное обеспечение для автодилеров TradeDealer и цифровая экосистема для девелоперов Profitbase. Недавно в линейке появился сервис мобильного документооборота Nopaper. Несколько лет назад Николай сознательно сломал успешную модель веб-студии, он говорит, что наступил на горло выручке, чтобы «пуститься в стартап-загул». На вопрос, как удалось сформировать полноценный продуктовый портфель, предприниматель отвечает так: «Мы быстро принимаем экспериментальные решения, считаем, что лучше попробовать и ошибиться, чем двадцать раз прицеливаться. Иногда производственные затраты на то, чтобы проверить эксперимент, сопоставимы со временем и затратами на анализ, но в первом случае вы не только сжигаете бюджеты экспериментальные и просто отвечаете на вопрос, надо или не надо, но и реально что-то делаете».

Николай Адеев считает, что идеальной модели успеха не существует. По его мнению, всегда есть еще сочетание гигантского количества факторов: продукт должен попасть в конкретное время, место, экономическую ситуацию.

Работа над ошибками

При этом очень важно правильно относиться к ошибкам и неудачам, а их у технологических предпринимателей достаточно. Основатель Аngelsdeck и The Garage Syndicate Сергей Мосунов выступает в роли венчурного инвестора, он вкладывает ресурсы в стартапы международного уровня и хорошо видит типичные ошибки, которые приводят к провалу идей: «Чаще всего это происходит из-за неумения привлекать капитал, отсутствия технологического решения и неумения продавать внешним инвесторам свои идеи. Вторая распространенная причина связана с тем, что внутри команды происходят конфликты и основатели не могут договориться о дальнейших принципах работы внутри стартапов. Третье — это отсутствие рыночного спроса, когда основатели недооценивают product-market fit».

Максим Левошин говорит, что в его практике именно деньги были в первое время самой большой проблемой. Во время интервью он рассказал нам, как привлекал первое венчурное финансирование: «Я просто начал писать письма во все фонды подряд на их электронную почту, туда прикреплял презентацию, ссылку на сайт и предложение встретиться. Одно письмо ушло в Baring Vostok Capital Partners, и четыре партнера пришли на встречу со мной в кафе». Инвесторы сказали, что перед ними первый человек за их многолетнюю карьеру, который прислал презентацию просто на почту без каких-то рекомендаций и связей. «Они были настолько удивлены, что решили увидеть меня, и в итоге инвестировали пятьдесят миллионов долларов. Вот так и начался мой венчурный опыт без каких-либо знаний, на голом энтузиазме. Возможно, сейчас я бы как-то по-другому себя повел», — вспоминает Максим.

Недостаток капитала стал причиной провала одного из десяти стартапов, которые пришлось похоронить Николаю Адееву, — агрегатора по доставке еды из ресторанов Restoranonline. Сейчас предприниматель говорит, что это одно из самых больших разочарований в плане упущенных инвестиционных возможностей: «С точки зрения юнит-экономики проект выглядел очень успешным. Но все проекты такого рода запускаются на очень больших венчурных инвестициях, а мы все свои продукты создавали на внутреннем финансировании. Когда нужно было масштабироваться, у нас просто не хватило ресурсов. Причем вышли-то мы на рынок с этим продуктом фактически самыми первыми в России. На тот момент наши прямые конкуренты Delivery Club как раз проходили стадию инвестиционного раунда на сумму порядка 36 миллионов евро. Схожий объем вложений нужно было привлекать и нам, искать венчурного инвестора либо стратега. Мы тогда этого не сделали, и это была большая ошибка. Продукт был запущен в Екатеринбурге, Челябинске, стали выходить на рынок Санкт-Петербурга, но собственных денег не хватило, мы его просто недофинансировали». Сейчас уже, выстраивая новый сервис Nopaper, ориентированный на большой рынок, Николай активно общается со стратегами и инвестиционными фондами.

Другой представитель сегмента доставки Broniboy с этим вызовом справился, в совокупности удалось привлечь около 500 млн рублей. Сооснователь стартапа Иван Труфанов говорит, что сегодня компания, созданная в Краснодаре, — третий игрок в сегменте доставки после «Яндекса» и Delivery Club. Но при этом предприниматель признается, что можно было бы расти еще быстрее, в определенный момент им с партнером просто не хватило смелости: «Мы долго проработали в одном городе. Если бы мы раньше вышли в другие регионы, то получили бы больший эффект от пандемии. Нужно было действовать более агрессивно, но нам мешал комплекс региональной компании».

Важное значение имеет и специфика рынка. Именно по этой причине основатель сервиса VIEWAPP Александр Фокин собирается выходить на глобальные рынки. Обычно к такому решению приходят основатели, которым не хватает масштаба. Но в этом случае другая логика. Александр создал платформу для дистанционного осмотра любых видов основных фондов (техника, автомобили, производственные помещения, квартиры). Сервисом пользуются страховые и лизинговые компании, а также банки. «Емкость рынка в России достаточная, рост ограничивают подходы больших корпораций к работе со стартапами, — говорит предприниматель. — Эта культура в России еще не дошла до нужной стадии. Они не воспринимают стартап как компанию, приносящую дополнительную ценность. Для них это просто подрядчик, которому нужно платить деньги, и лучше заплатить как можно меньше, хотя в западной практике стартап — это структура, которая снимает с корпорации головную боль».

По словам предпринимателя, в его практике были и вовсе беспрецедентные истории: «Однажды крупная компания, поработав на нашем приложении три года и платя миллион рублей за сервис в месяц, отказалась от наших услуг и тут же выставила тендер на разработку аналогичного продукта с начальной ценой восемьдесят миллионов рублей».

Федор Беломоев сталкивается с внешними факторами другого рода. Рост его сервисов ограничивает недостаточное внимание государства и общества к людям с ограниченными возможностями: «В России сложно внедрять технологии для незрячих. Для того чтобы добиться внесения каких-то устройств в специальные закупочные листы ФСС, нужно просто невероятный путь преодолеть, и занимает это в среднем пять-шесть лет. К тому же устройства дорогие, и у людей часто просто нет денег на их покупку». По его словам, можно сделать устройства дешевле, но для этого нужна бóльшая емкость рынка, а такого быть не может, слепых и слепоглухих в каждой стране не более 10% населения.

Основной канал продвижения устройств для незрячих — участие в международных выставках и конференциях. Но именно сейчас, к сожалению, появляется большое ограничение для масштабирования, говорит Федор Беломоев: «Политическая ситуация осложнена, из-за этого есть определенные трудности».

Санкционный тест

В целом реакция на санкционный кризис в сегменте технологических компаний проявляется по-разному. «Кризис сильно ударил по автомобильному сегменту, а наш класс продуктов TradeDealer нацелен на дистрибуцию в основном новых автомобилей, и нам сейчас приходится полностью перестраивать и продуктовую линейку, и модель взаимодействия. По другим направлениям особых провалов я не вижу со стороны спроса: строительная отрасль после просадки ипотеки возвращается к росту, банки продолжают цифровизироваться», — отмечает Николай Адеев.

Но при этом почти всем приходится менять стратегии выхода на внешние рынки. По словам Николая Адеева, его компания работает на всей территории СНГ. «Кроме того, есть проект в Северной Африке, SaaS-продукты (Software as a Service — программное обеспечение как услуга. — “Эксперт”) продаем в Европе, — продолжает он. — Но эти продажи в наибольшей степени связаны с миграцией наших партнеров-интеграторов. Сейчас для страновой диверсификации смотрим на внешние рынки? дружелюбные к российской юрисдикции, потому что многие западные компании отказываются работать с разработчиками программного обеспечения из России».

По словам Ивана Труфанова, для сервисов доставки самое критичное следствие кризиса — это отключение Apple Pay, Google Pay, Samsung Pay: «Отечественные альтернативы менее удобны. К тому же еда в ресторанах становится дороже из-за роста стоимости продуктов, спрос падает, мы видим, что формируется долгосрочный негативный тренд». Это вынудило основателей изменить каналы продвижения, уже весной они запустили новую модель — подписку, рассказывает Иван: «В этом случае ресторан платит фиксированный ежемесячный платеж, не зависящий от того, сколько он получит заказов. Мы верим в то, что ресторан должен развивать партнерские отношения с агрегатором, а не конкурировать с ними. Так он будет получать больше заказов».

Кроме того, по словам Труфанова, основатели кардинально пересмотрели модель роста: «Раньше мы думали о привлечении институционального инвестора, план был на весну этого года, но он развалился из-за ухода венчурных фондов из России. Еще у нас была идея с выходом в России на IРО, однако с учетом темпов роста нам нужно еще три-четыре года, чтобы добежать до минимальной выручки. Так что сейчас подобный сценарий маловероятен».

В текущей ситуации придется сфокусироваться на максимально быстром зарабатывании денег, а не на масштабировании с помощью привлечения средств, говорит предприниматель: «Мы собираемся выйти в прибыль не за счет увеличения объема, а через повышение эффективности. Для этого нужно отключить проекты, которые не дают быстрого результата, поработать над повышением доходов. До марта 2022 года мы осознанно работали с отрицательным финансовым результатом и инвестировали в рост. Но так больше развиваться нельзя».

Очевидно, с планами выхода на открытый рынок придется повременить и Николаю Адееву: «У нас в стратегии до 24 февраля было обозначена консолидация активов и построение дорожной карты выхода на биржу. Сейчас не очень понятно, как делать IPO из России, мы еще смотрим и думаем».

Пожалуй, единственный проект в нашей выборке, который не потерпел провала именно из-за санкций, — это сервис Александра Фокина: «Проблемы есть, но в целом клиентов мы не потеряли, потому что наша технология позволяет экономить деньги и защищает компанию от потерь, в частности от мошенничества. Когда в экономике плохо, все начинают искать выход, и не всегда честным путем. Например, лизингополучатель в отсутствие импортных запчастей может разбирать технику, а это для лизинговой компании прямые убытки, поскольку техника находится в ее собственности. Наше приложение позволяет чаще контролировать состояние предметов лизинга, а значит, снижать риски».

«Пытаемся следовать своей философии и использовать любые возможности — так формулирует антикризисную стратегию сооснователь компании Napoleon IT Руслан Ахтямов. — Речь идет не только об импортозамещении. Изменилось отношение заказчиков наших продуктов, они начали оценивать эффективность. Мы видим, что объем капитала, направляемый на инновации и цифровые технологии, сократился. Но этот капитал стал умнее, компании думают, как правильно потратить каждый рубль, для того чтобы получить конкретный бизнес-эффект».

При этом многие технологические компании не отказываются от проектов развития. Napoleon IT, например продолжает инвестировать в таланты и в этом году совместно с Университетом ИТМО запустил онлайн-магистратуру «Инженерия машинного обучения». «Мы вкладываем деньги в образовательные проекты не только потому, что хотим извлекать самые яркие, талантливые кадры и встраивать их в контур компании. Мы убеждены, что в этом основа конкурентоспособности: если твоя стратегия на длинных горизонтах никак не связана с наукой, инновациями, взаимодействием с университетами, ты однозначно проиграешь», — поясняют они свою стратегию.

 

Ирина Перечнева

Пора становится визионерами

Практика управления IT-проектами требует переосмысления для передачи этого опыта будущим поколениям, считает основатель компаний Quantori Inc. и Digex Со. Юрий Акинин

— Какие решения и сервисы вы создаете в ваших технологических компаниях?

— В компании Digex Co. мы делаем заказную разработку программного обеспечения, оказываем услуги IT-консалтинга в области современных технологий и технически сложных задач. Мы попытались объединить свой опыт в создании цифровых сервисов и знания о функционировании процессов и стандартов в корпорациях. Мы снимаем вопросы, связанные с требованиями к информационной безопасности, инфраструктуре и так далее. Многие корпорации из-за своей неповоротливости обращаются к студиям за помощью в создании мобильного приложения, но небольшие студии недостаточно компетентны для того, чтобы учесть все особенности использования этого продукта таким специфичным пользователем, как корпорация. А мы можем закрыть этот пробел, потому что у нас есть качественная экспертиза, она необходима даже в вопросах подбора кадров, которые будут обслуживать то же мобильное приложение.

Вторая моя компания, Quantori Inc., была создана в США, она предоставляет комплексные цифровые услуги для медико-биологической отрасли и здравоохранения. Каждая крупная фармакологическая компания создает стартапы, чтобы разрабатывать лекарства. Оборудование у всех стартапов разное, и оно выдает свои потоки данных, которые нужно обрабатывать. Мы и закрываем этот участок исследовательской работы. Обработкой этих данных и их преобразованием занимается не ученый в Excel, а наша программа, с помощью которой можно преобразовывать данные и их подгружать удобным образом и затем масштабировать. Некоторое время назад я отошел от операционного управления, но компания продолжает функционировать в США, и я бы в будущем хотел перенести этот накопленный опыт в Россию.

— Как вы пришли в технологическое предпринимательство?

— Начинал я карьеру на этапе становления волны разработки мобильных технологий в России, приходилось много общаться с клиентами, консультировать их, определять вместе с ними стратегию развития. Так и формировались управленческие навыки. Постепенно я дошел до создания своей студии, занимающейся мобильной разработкой. В какой-то момент мне стало скучно, захотелось познать другой большой мир, и судьба привела меня в филиал американской IT-компании EPAM Systems в Санкт-Петербурге. Там я получил опыт серьезной корпоративной разработки больших систем, участвуя в разных проектах. В 2014 году EPAM купила поставщика услуг для здравоохранения и медико-биологического сектора GGA Software Services, и я приобрел знания и контакты еще и в этой области. Уходил я оттуда уже потому, что почувствовал струнку предпринимательства, решив, что нужно двигаться дальше и ставить себе амбициозные задачи. На тот момент амбициозной задачей как раз было создание компании Quantori Inc. Этот проект создавался для работы с большими фармакологическими компаниями, потому что к тому времени у меня был опыт работы в области разработки и тестирования лекарств.

Найти задачи с вызовом

— За счет каких ресурсов вы реализовывали свои предпринимательские амбиции?

— Я любой из проектов всегда продумывал с точки зрения различных партнерств. В частности, ранее в компании мы привлекли инвестиции, заключив соглашение с инвесторами, которые готовы были помогать в той или иной ситуации. В компании Digex Co. и я сам уже выступаю как инвестор и также привлекаю партнеров. По своему опыту могу сказать, что ресурсы — это не проблема, а просто некоторая часть задачи, которую нужно продумать, чтобы запустить стартап.

— Но не всем эту задачу удается решить, почему у вас получалось?

— Наверное, потому, что мне всегда хотелось сделать продукт, а 95 процентов стартапов создается с целью обмануть, ну или, помягче сказать, красиво убедить инвестора. У меня такой цели никогда не было, ни в коммуникации с инвесторами, ни в коммуникации с клиентами. Во-вторых, наверное, срабатывала интуиция, умение договариваться, понимать, слушать. Вообще, гибкость — это очень важное качество для предпринимателя, оно помогает сохранить устойчивость в тот момент, когда нагрузки очень сильно вырастают. Я знаю владельцев бизнесов и успешных менеджеров, которые в какой-то момент просто разучаются слушать и слышать.

— Этим навыкам можно научить или каждому предстоит свою школу жизни пройти?

— Кто-то умеет анализировать чужие ошибки, я, наверное, плохо умею это делать, поэтому основной весь опыт получал сам, беря на себя вызывающие задачи. Я считаю, что если менеджер не берет на себя задачи с вызовом, где успех просто так не гарантирован, то он не растет. По моим наблюдениям, есть класс менеджеров, которые специально берут только те задачи, которые они знают, как решать. Этим и отличается предприниматель от администратора. Мне же всегда хотелось чего-то нового, и в этом случае знания приобретаются только опытным путем.

Испытание кризисом

— Как ваш бизнес переживают санкционный кризис?

— Мне кажется, кризис немножко шире, чем просто санкционный. Происходит трансформация привычного нам мироустройства. Да, в мире было много периодов затяжного спада в экономике, но их сравнивать нельзя, потому что на тот момент не было такого уровня технологического развития, такого мощного информационного поля. Тогда и компьютер-то был не чем иным, как просто большим калькулятором с той разницей, что он может вычислять быстрее и точнее. А сегодня большая часть бизнесов цифровые просто в момент рождения, которые без IT-составляющей просто не могут существовать. Digex Co. имеет экспертизу и опыт работы со множеством индустрий, где роль IT не очевидна на первый взгляд. Поэтому наши продукты в любом случае будут востребованы.

Другое дело, что переживут этот кризис все по-разному. Такое ощущение, что, когда кризис начался, все задержали дыхание и некоторые пока еще не выдыхают. В основном не смогут выдохнуть те, у кого ресурсов поменьше. У нас клиенты в основном крупные, поэтому мы сильных провалов скорее всего не ощутим. Да, география клиентов поменяется, а мы работаем и с США, и с Европой, и здесь, возможно, будет снижение. Но бизнес в России однозначно будет расти, потому что те, кто задержал дыхание, поймут, что нужно либо двигаться, либо умрешь. Да, будут нужны новые направления, в частности, мы попробуем развернуться с Запада на Восток, посмотрим, что у нас получится.

Формула счастья

— В самом начале вы сказали, что хотели бы перенести опыт, который вы получили в других странах, в Россию. Зачем?

— Хочется переформатировать опыт, который мне удалось получить, и найти ему большее применение, в том числе работая с коллегами, есть желание в определенных моментах выступить в роли наставника, чтобы немножко раздвигать рамки привычной среды, предлагать новые модели, варианты решений. При этом я не говорю, что западная практика лучше, просто она другая. Естественно, в каждой стране локальная специфика и ее роль всегда важна, особенно если строишь бизнес, здесь нужно понимать, кто конечный клиент и дальше выбирать свои модели.

— Исходя из опыта, который вы получили, можно ли привить навыки технологического предпринимательства или они нарабатываются исключительно на практике?

— Я сторонник того, что таким навыкам можно научить, при условии, что человек сам этого хочет. Я считаю, что в вузах обязательно нужно работать с молодежью, вернее, начинать надо даже со школьной скамьи, вдохновляя и направляя. Учебные программы в какой-то момент нужно менять, должно появиться больше привязки к современности, потому что мир меняется с огромной скоростью. И если программы обучения будут нерелевантны для молодых людей, то у молодежи и не появится желания куда-то двигаться.

— А вы своим образованием довольны?

— В моем становлении Воронежский государственный технический университет сыграл серьезную роль. Но не стоит преувеличивать роль образования, должно быть обязательно еще и желание развиваться. Тем более что у каждого свое понимание того, что такое счастье и как к этому счастью приходить.

 — А в вашем понимании, что такое счастье?

— Создавать что-то позитивное, удобный сервис, предлагать новую услугу и без каких-то больших амбиций менять мир к лучшему. Да, это избитая фраза, слишком она пафосно звучит, но это действительно так. Если ты, добавив небольшую опцию в мобильном приложении, чью-то повседневность сделал проще и удобнее, это вдохновляет. Финансовый успех, конечно, тоже мотивирует.

— Какой вы видите свою компанию в будущем?

— Я бы хотел прийти к созданию группы компаний, в каждой из которых будет управляющий партнер, а я бы взял, скорее, функции консультирующего партнера. Эти компании будут оказывать хорошие услуги людям, шагая в ногу со временем, причем в разных областях, а не только в IT. Я, например, хочу создать медицинский стартап, в котором мог бы использовать свой опыт управления IT-проектами. Я убеждён, что если ты вырос в IT-среде, участие в других проектах, не связанных с отраслью информационных технологий, сильно прокачивает тебя с точки зрения кругозора, ты начинаешь гораздо лучше понимать клиентов, которые приходят в IT-компанию за услугами, потому что понимаешь, с какими проблемами они сталкиваются.

— Может ли практика управления IT-проектами нынешнего поколения предпринимателей в будущем стать отдельным предметом для изучения и обобщения?

— Я уверен, что этот опыт нужно как минимум систематизировать, должны появляться методы просто потому, что это способ передачи знаний подрастающему поколению. Обобщение этого опыта позволит найти ответы на те вопросы и проблемы, с которыми люди будут сталкиваться в будущем. Единых рецептов здесь не будет, потому что каждый проект всегда уникален, и тот же Agile в каждом проекте по своим критериями применяется. Я думаю, что есть смысл формализовать подходы, и это нужно не только с точки зрения управления IT-командой и требованиями к продукту, но и с точки зрения бизнес-консалтинга, дальнейшей поддержки, эксплуатации, правильной реализации пивотов (от англ. pivot — «вращение» — резкое изменение направления стартапа с целью его дальнейшего развития и сохранения жизнеспособности. — «Эксперт»). Все это нужно обобщать, анализировать прорабатывать, чтобы в итоге рассказывать студентам.